एक परियोजना-उन्मुख कंपनी में प्रेरणा कार्यक्रम। प्रेरणा प्रणाली - लॉन्च के छह महीने बाद

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परिचय

2.3 परियोजना टीम के सदस्यों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए संकेतकों की एक प्रणाली का गठन

अध्याय 3. ओजेएससी "प्रोजेक्ट" में परियोजना टीम के लिए एक प्रेरणा प्रणाली का गठन

3.1 परियोजना प्रबंधक के लिए प्रेरणा प्रणाली बनाने की पद्धति

3.2 एक परियोजना प्रशासक के लिए प्रेरणा प्रणाली बनाने की पद्धति

3.3 परियोजना निष्पादक के लिए प्रेरणा प्रणाली बनाने की पद्धति

निष्कर्ष

परिचय

वर्तमान में, कठिन आर्थिक परिस्थितियों में, योग्य कर्मियों को बनाए रखने और उनकी गतिविधियों की दक्षता बढ़ाने के लिए कर्मियों की प्रेरणा संगठनों के लिए एक महत्वपूर्ण और जरूरी मुद्दा बनी हुई है। राज्य और निजी उद्यमों ने व्यवहार में महसूस किया है कि श्रम की प्रेरणा और उत्तेजना के नए आधुनिक रूपों के उपयोग के बिना बाजार संबंधों का विकास और सफलता असंभव है, और मौजूदा तंत्र और प्रेरणा योजनाओं और उनके अधिक गहन अध्ययन की आवश्यकता है। उभरती बाजार स्थितियों के प्रति अनुकूलन भी सामने आया है।

किसी भी बाजार स्थिति में, कई उद्यमों के लिए परियोजना प्रबंधन विधियों और उपकरणों का उपयोग उनकी गतिविधियों और प्रतिस्पर्धात्मकता की दक्षता बढ़ाने की कुंजी बन जाता है।

आर्थिक मंदी के दौरान उद्यमों और संगठनों के परियोजना प्रबंधन के तरीकों और साधनों के उपयोग पर विशेष ध्यान दिया जाता है। यदि पुनर्प्राप्ति चरण में परियोजना-उन्मुख दृष्टिकोण का उपयोग संगठन को किसी भी व्यावसायिक प्रक्रिया को पारदर्शी और आसानी से नियंत्रणीय बनाने के साथ-साथ परियोजनाओं के रूप में कार्यान्वित परिवर्तनों को नियंत्रित और प्रबंधित करने की अनुमति देता है, तो संकट के दौरान परियोजना दृष्टिकोण सटीक रूप से संभव बनाता है कंपनी की व्यावसायिक प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन के लिए संसाधनों के आकर्षण की योजना बनाएं, जो आपको उन्हें कम करने के लिए लागतों का प्रबंधन करने की अनुमति देता है।

पारंपरिक अर्थ में, एक परियोजना, जैसा कि ज्ञात है, एक अस्थायी घटना है। परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान, एक परियोजना टीम (पीटी) बनाई जाती है, जिसका नेतृत्व एक परियोजना प्रबंधक करता है। प्रोजेक्ट मैनेजर और पूरी टीम का मुख्य कार्य सभी बाधाओं को ध्यान में रखते हुए प्रोजेक्ट लक्ष्यों को प्राप्त करना है। साथ ही, प्रतिभागियों की प्रेरणा का परियोजना की सफलता पर सबसे महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। यदि कंपनी का कोई कर्मचारी किसी परियोजना में भागीदार है, तो इसका मतलब है कि वह इसमें एक निश्चित तरीके से रुचि रखता है। इन रुचियों की पहचान की जानी चाहिए और उन्हें ध्यान में रखा जाना चाहिए, क्योंकि प्रभावी प्रेरणा उन लोगों की जरूरतों को समझने पर आधारित होती है जिन्हें प्रेरित करने की आवश्यकता होती है। यह भी ध्यान में रखना आवश्यक है कि परियोजना की सफलता सीधे परियोजना लक्ष्यों को प्राप्त करने में प्रत्येक परियोजना टीम के सदस्य की रुचि पर निर्भर करती है, जो टीम वर्क में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

किसी कर्मचारी के प्रभावी कार्य की कुंजी उसके व्यक्तिगत उद्देश्यों और लक्ष्यों का उस टीम के उद्देश्यों और लक्ष्यों के साथ अधिकतम संभव संयोग है जिसमें वह काम करता है और उद्यम का प्रबंधन। जाहिर है, नियोक्ता के मुख्य कार्यों (कर्मचारी से न्यूनतम लागत पर अधिकतम प्राप्त करना) और किराए के कर्मचारी (इसके विपरीत) के प्रारंभिक विरोधाभास के कारण इन तीन प्रेरणाओं का पूर्ण संयोग असंभव है।

हालाँकि, कर्मचारियों को प्रेरित करने की सही प्रणाली उनके लक्ष्यों को यथासंभव करीब लाना और विशेष रूप से श्रम दक्षता बढ़ाने और समग्र रूप से कंपनी के विकास के लिए परिस्थितियाँ बनाना संभव बनाती है।

प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों के लिए प्रेरणा प्रणाली (पीटीएम) कंपनी के लिए प्रोजेक्ट टीम की गतिविधियों की प्रभावशीलता और प्रतिभागियों द्वारा अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की डिग्री के बारे में जानकारी का एक स्रोत है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि परियोजना प्रेरणा प्रणाली व्यवसाय को समर्थन और उत्तेजित करने, कंपनी की व्यावसायिक प्रक्रियाओं को इष्टतम स्थिति में बनाए रखने के साधनों में से एक है।

परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली विकसित करने के मुख्य उद्देश्य हैं:

उनके कार्य की दक्षता में वृद्धि;

परियोजना-उन्मुख संगठन के कर्मचारियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए संकेतकों की एक प्रणाली का गठन;

अन्य परियोजनाओं में आगे उपयोग के लिए परियोजना टीम के सदस्यों की गतिविधियों के मूल्यांकन के लिए मानक स्थापित करना;

एक निश्चित फोकस वाले संगठनों के लिए एक सार्वभौमिक प्रोत्साहन प्रणाली का निर्माण, जिसका उपयोग या तो प्रस्तावित रूप में या संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं के अनुकूलन के साथ हो सकता है;

कार्मिक प्रबंधन पर प्रबंधन द्वारा खर्च किए गए समय को कम करना और परिणामस्वरूप, संगठन की प्रबंधन क्षमता में वृद्धि करना;

संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने में कर्मचारियों की रुचि बढ़ाना;

प्रबंधन इकाई की गतिविधियों के लिए एक निगरानी और रिपोर्टिंग प्रणाली का निर्माण;

प्रबंधन पारदर्शिता बढ़ाना।

विषय की प्रासंगिकता इस तथ्य में निहित है कि प्रत्येक परियोजना टीम के सदस्य के लिए व्यक्तिगत रूप से परियोजना प्रेरणा की एक प्रणाली बनाकर, संगठन परियोजना टीम को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने में सक्षम होगा, प्रत्येक टीम के सदस्य की गतिविधियों की निगरानी करने और तुरंत बनाने के लिए उपकरण दिखाई देंगे। परिवर्तन, विचलन के मामले में, प्रत्येक परियोजना प्रबंधक के लिए स्व-प्रेरणा तंत्र का गठन किया जाएगा, जिसके परिणामस्वरूप परियोजना टीम की गतिविधियों पर वर्तमान प्रबंधन नियंत्रण में कमी होगी और परियोजना टीम की दक्षता में वृद्धि होगी।

थीसिस का उद्देश्य ओजेएससी कर्मचारियों के लिए प्रेरणा प्रणाली के मॉडल बनाने के लिए सिफारिशें विकसित करने के लिए कार्मिक प्रेरणा की अवधारणा के बुनियादी सैद्धांतिक सिद्धांतों को व्यवस्थित और स्पष्ट करना है।

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, थीसिस ने निम्नलिखित मुख्य उद्देश्य निर्धारित किए:

परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली के लिए आवश्यकताएँ तैयार करना;

परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मचारियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए मानदंडों की पहचान और व्यवस्थित करना;

परियोजना-उन्मुख संगठनों के लिए कार्मिक प्रेरणा प्रणाली के मॉडल बनाने के लिए प्रस्ताव विकसित करना;

प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों के लिए प्रेरक मैट्रिक्स विकसित करें।

अध्ययन का उद्देश्य परियोजना-उन्मुख संगठन ओजेएससी प्रोजेक्ट है।

अध्ययन का विषय परियोजना-उन्मुख संगठन ओजेएससी "प्रोजेक्ट" के कर्मचारियों को प्रेरित करने की प्रक्रिया है।

अध्याय 1. परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मचारियों को प्रेरित करने की समस्याएं

1.1 रूस में प्रेरणा के सिद्धांतों का विकास

रूस में प्रेरणा के सिद्धांतों का विकास काफी हद तक मनोविज्ञान के विकास और मनो-शारीरिक प्रक्रियाओं के अध्ययन से जुड़ा है। इस संबंध में, रूसी विज्ञान के सबसे महत्वपूर्ण प्रतिनिधियों पर विचार और अध्ययन करना आवश्यक है।

कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना के मुद्दों को उठाने वाले घरेलू वैज्ञानिकों में से एक को ए.एफ. पर प्रकाश डालना चाहिए। लेज़रस्की (1874 - 1917), जिन्होंने 1906 में "एस्से ऑन द साइंस ऑफ कैरेक्टर्स" पुस्तक प्रकाशित की। यह इच्छाओं और प्रेरणाओं, उद्देश्यों और निर्णय लेने के संघर्ष, निर्णयों की स्थिरता (इरादों) और आंतरिक रूप से प्रोत्साहन आवेगों को विलंबित करने की क्षमता से संबंधित मुद्दों की गहन चर्चा के लिए बहुत अधिक स्थान प्रदान करता है। जैसा कि लेखक कहते हैं, “दो विचार इस पुस्तक का आधार बनते हैं: पहला, मानव चरित्रों के सचेत, वैज्ञानिक अध्ययन की संभावना; दूसरे, इस उद्देश्य के लिए झुकाव या मानसिक गुणवत्ता की अवधारणा का उपयोग करने की आवश्यकता है। लेज़ुरोव्स्की मानवीय चरित्रों के अध्ययन से शुरू करते हैं और स्वाभाविक रूप से व्यक्तिपरक और वस्तुनिष्ठ तत्वों की एकता में व्यक्तित्व की जटिल और विविध सामग्री के अध्ययन में आते हैं। अपने काम में वह व्यक्तित्वों और उनके संगठन के तरीकों का वर्गीकरण देता है।

एक अन्य प्रसिद्ध रूसी वैज्ञानिक, आई.आई. ने अपने कार्यों में इच्छा और स्वैच्छिक कृत्यों के बारे में प्रश्नों के संबंध में किसी व्यक्ति की प्रेरणा, इच्छाओं और "इच्छाओं" के बारे में चर्चा की। लैंग (1858-1921)। विशेष रूप से, उन्होंने प्रेरणा और "इच्छाओं" के बीच अंतर के बारे में अपनी समझ दी, उनका मानना ​​था कि इच्छाएं ऐसी प्रेरणाएं हैं जो सक्रिय क्रियाओं में बदल जाती हैं। उसके लिए, "इच्छाएँ" एक सक्रिय इच्छा है।

1920 के दशक में और बाद में व्यवहार की प्रेरणा के प्रश्न पर वी.एम. द्वारा विचार किया गया। बोबरोव्स्की और एन.यू. वोइटोनिस (1867-1946), जीवविज्ञान पदों पर आसीन। जे.आई.सी. वायगोत्स्की (1896-1934) ने भी अपने कार्यों में मानव व्यवहार के दृढ़ संकल्प और प्रेरणा की समस्याओं को नजरअंदाज नहीं किया।

"समानांतर प्रेरणा मॉडल" JI.C. वायगोत्स्की इस दावे पर आधारित है कि मानस में विकास के दो समानांतर स्तर हैं - उच्चतम और निम्नतम, जो उच्च और निम्न आवश्यकताओं के समानांतर, समान (लेकिन समतुल्य नहीं) विकास को निर्धारित करते हैं। उच्च प्रक्रियाएँ अधिक मजबूत होती हैं और उन्हें बाहर से नियंत्रित नहीं किया जाता है। कर्मचारियों के बीच उच्च प्रक्रियाओं के सक्रिय होने से संगठन को जीवित रहने और विकसित होने की अनुमति मिलती है। वायगोत्स्की प्रेरणा और प्रोत्साहन को अलग करने वाले पहले व्यक्तियों में से एक थे और उन्होंने स्वैच्छिक प्रेरणा के बारे में बात की थी।

ए.ए. उखतोम्स्की (1875-1942) ने तंत्रिका केंद्रों की गतिशील अंतःक्रिया की शारीरिक तस्वीर के साथ संपूर्ण जीव के व्यवहार के प्रेरक अभिविन्यास के बारे में विचारों को एकीकृत करते हुए प्रमुख सिद्धांत का निर्माण किया। ऐसी स्थिति में जहां तंत्रिका प्रवाह में से एक प्रमुख हो जाता है, यह सिस्टम से "निकास" का नियंत्रण लेता है। शरीर को प्रभावित करने वाले अन्य सभी आवेग प्रतिक्रिया का कारण नहीं बनते हैं। उनकी राय में, प्रभुत्व जीवन गतिविधि का निर्धारक है। व्यवहार प्रभुत्वशाली की बढ़ती हुई शक्ति के कारण किया जाता है।

ए.ए. उखटॉम्स्की किसी भी मानसिक घटना के कुल प्रेरक प्रावधान के सिद्धांत की पुष्टि करते हैं, यह सुझाव देते हुए कि किसी व्यक्ति के जीवन में, उसके विचारों और अवधारणाओं का आसपास की दुनिया की वस्तुओं के साथ संबंध गतिविधि के विषय के स्रोत के रूप में उनके रिश्ते से अविभाज्य है। प्रमुख (प्रेरक) आवेग। इस प्रकार, उन्होंने इस विचार का विरोध किया कि जीव की मुख्य प्रेरक प्रवृत्ति पर्यावरण के परेशान करने वाले प्रभावों के विपरीत अपनी स्थिरता बनाए रखना है।

1940 के दशक में "सेट सिद्धांत" के परिप्रेक्ष्य से प्रेरणा पर डी.एन. द्वारा विचार किया गया था। उज़्नाद्ज़े (1886-1950)। उन्होंने कहा कि गतिविधि का स्रोत एक आवश्यकता है, जिसे उन्होंने बहुत व्यापक रूप से समझा, अर्थात् कुछ ऐसी चीज़ के रूप में जो शरीर के लिए आवश्यक है, लेकिन जो वर्तमान में उसके पास नहीं है। उन्होंने दृष्टिकोण पर व्यवहार की दिशा की निर्भरता पर जोर दिया, अर्थात्, एक व्यक्ति की दुनिया को एक निश्चित तरीके से देखने, एक दिशा या किसी अन्य में कार्य करने की तत्परता।

इस मामले में, लोगों का अतीत निर्णायक महत्व रखता है - वह स्थिति जिसमें उनका जीवन बीता और जिसमें उनका पालन-पोषण हुआ, वे प्रभाव और अनुभव जिनका उनके लिए असाधारण महत्व था। इसके कारण, प्रत्येक व्यक्ति ने अपने स्वयं के विशेष निश्चित दृष्टिकोण विकसित किए हैं, जो कमोबेश स्पष्ट रूप से प्रकट होते हैं और उपयुक्त परिस्थितियों और एक निश्चित दिशा में गतिविधि के लिए तत्परता का आधार बनते हैं। प्रेरणा का अर्थ यह है कि एक ऐसा कार्य खोजा और पाया जाए जो व्यक्ति के जीवन में स्थापित मूल दृष्टिकोण के अनुरूप हो। गतिविधि से उत्पन्न दृष्टिकोण और बदले में इसे कंडीशनिंग करने के बारे में उनकी स्थिति को बाद में कई घरेलू वैज्ञानिकों द्वारा विकसित और उपयोग किया गया था।

एस.एल. रुबिनस्टीन (1889-1960) सामग्री-अर्थ पहलू में प्रेरणा को एक बहु-स्तरीय प्रणाली मानते हैं जिसमें सभी घटनाएं जागरूकता के विभिन्न स्तरों पर घटित होती हैं - गहन सचेतन से लेकर अनैच्छिक आवेगों तक। उन्होंने लिखा कि प्रेरणा मानस के माध्यम से महसूस किया गया एक दृढ़ संकल्प है। इसलिए, न केवल शारीरिक प्रतिक्रिया निर्धारित की जानी चाहिए, बल्कि मानसिक भी, जो मानसिक विनियमन के उच्चतम स्तर को प्रभावित करती है, उत्तेजना के बारे में जागरूकता से जुड़ी होती है और इसे एक या दूसरा महत्व देती है। इसके बाद ही कोई व्यक्ति एक या दूसरे तरीके से उत्तेजना का जवाब देने की आवश्यकता के बारे में इच्छा या जागरूकता विकसित कर सकता है, एक लक्ष्य निर्धारित किया जाता है और इसे प्राप्त करने की इच्छा प्रकट होती है। साथ ही, किसी व्यक्ति की गतिविधि की ज़रूरतें, उद्देश्य और लक्ष्य उसके लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण हैं, और यही वह है जो व्यक्तित्व के वास्तविक मूल को निर्धारित करता है।

इस प्रकार, एस.जे.आई. रुबिनस्टीन को व्यक्तिगत व्यवहार को निर्धारित करने में "बाहरी" और "आंतरिक" के बीच संबंधों की समस्या को स्पष्ट रूप से प्रस्तुत करने का श्रेय दिया जाता है। उन्होंने जो सिद्धांत सामने रखा, जिसके अनुसार बाहरी प्रभाव केवल आंतरिक स्थितियों के माध्यम से अपवर्तित होकर प्रभाव पैदा करते हैं, बाहरी प्रभावों से व्यवहार के घातक पूर्वनिर्धारण के विचार और एक विशेष बल के रूप में गतिविधि की व्याख्या दोनों का विरोध किया जो निर्भर नहीं करता है बाहरी वस्तुनिष्ठ वातावरण के साथ व्यक्ति की अंतःक्रिया।

20वीं सदी के अंत में, "एंथ्रोपोसेंट्रिक मॉडल" प्रस्तावित किया गया था: सैद्धांतिक भाग उत्तेजक कार्यों में वैयक्तिकरण की आवश्यकता को निर्धारित करता है और इसमें एक अनुकूल प्रेरक पृष्ठभूमि का विकास शामिल है जो कर्मियों की श्रम गतिविधि के विकास को बढ़ावा देता है, साथ ही साथ शक्ति, दिशा और सामग्री के संदर्भ में प्रेरणा का विनियमन।

हमारे समकालीन यू.के. बालाशोव और ए.जी. कोवल ने "मोटिव-स्टिमुलस" मॉडल बनाया, जिसके भीतर प्रेरक प्रकारों के दो वर्ग प्रतिष्ठित हैं: परिहार प्रेरणा - एक व्यक्ति अपने व्यवहार के अवांछनीय परिणामों से बचना चाहता है; उपलब्धि प्रेरणा - एक व्यक्ति कुछ निश्चित परिणाम प्राप्त करने का प्रयास करता है जिनके लिए वह प्रयास करता है। यह मॉडल 5 शुद्ध प्रेरक प्रकारों (वाद्य, पेशेवर, देशभक्ति, मास्टर, लम्पेन) और संगठन में कर्मियों की उत्तेजना के रूपों के बीच संबंध स्थापित करता है जो उन्हें स्वीकार्य हैं (नकारात्मक, मौद्रिक, प्राकृतिक, नैतिक और उत्तेजना के संगठनात्मक रूप, साथ ही साथ) पितृत्ववाद (कर्मचारी की देखभाल) और प्रोत्साहन के रूप में प्रबंधन में भागीदारी)।

प्रत्येक व्यक्ति, अपनी प्रेरणा के दृष्टिकोण से, कुछ अनुपात में पाँच "शुद्ध" प्रेरक प्रकारों का एक संयोजन है।

प्रेरणा के निम्नलिखित "शुद्ध" प्रकार प्रतिष्ठित हैं:

लम्पेन (परिहार प्रेरणा) - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि किस तरह का काम करना है, कोई प्राथमिकता नहीं है; कम वेतन के लिए सहमत है, बशर्ते कि दूसरों को अधिक वेतन न मिले; कम योग्यता; योग्यता में सुधार करने का प्रयास नहीं करता, इसका विरोध करता है; कम गतिविधि और दूसरों की गतिविधि का विरोध; कम जिम्मेदारी, इसे दूसरों पर स्थानांतरित करने की इच्छा; प्रयास कम करने की इच्छा;

वाद्य (उपलब्धि प्रेरणा) - श्रम की कीमत ब्याज की है, न कि उसकी सामग्री (अर्थात्, श्रम अन्य आवश्यकताओं को संतुष्ट करने का एक उपकरण है, इसलिए इस प्रकार की प्रेरणा का नाम); कीमत की तर्कसंगतता महत्वपूर्ण है, "हैंडआउट्स" नहीं चाहिए; स्वयं के जीवन का भरण-पोषण करने की क्षमता महत्वपूर्ण है;

पेशेवर (उपलब्धि प्रेरणा) - कार्य की सामग्री में रुचि; वह उस काम के लिए सहमत नहीं है जो उसके लिए अरुचिकर है, चाहे वे इसके लिए कितना भी भुगतान करें; कठिन कार्यों में रुचि - आत्म-अभिव्यक्ति का अवसर; परिचालन कार्यों में स्वतंत्रता को महत्वपूर्ण मानता है; पेशे में सर्वश्रेष्ठ के रूप में व्यावसायिक मान्यता महत्वपूर्ण है;

देशभक्ति (उपलब्धि प्रेरणा) - एक विचार की आवश्यकता है जो उसे प्रेरित करेगी; सफलता में भागीदारी की सार्वजनिक मान्यता महत्वपूर्ण है; मुख्य पुरस्कार कंपनी में अपूरणीयता की सार्वभौमिक मान्यता है;

मास्टरली (उपलब्धि प्रेरणा) - स्वेच्छा से जिम्मेदारी लेता है; कार्रवाई की स्वतंत्रता की बढ़ती मांग की विशेषता; नियंत्रण बर्दाश्त नहीं करता.

रूस में प्रेरणा और प्रोत्साहन प्रणालियों का विकास रूसी लोगों की मानसिकता, लंबे समय से चली आ रही राजनीतिक व्यवस्था - पश्चिम में विज्ञान के तेजी से विकास की अवधि - से प्रभावित था। इस संबंध में, कई विशेषताओं पर प्रकाश डाला गया है जिन्हें प्रेरणा प्रणाली बनाते समय ध्यान में रखा जाना चाहिए:

प्रेरणा प्रणाली में "गाजर और छड़ी" मॉडल लंबे समय से निर्णायक रहा है;

प्रेरणा प्रणाली के निर्माण के लिए एक मानक दृष्टिकोण, परिणामस्वरूप - एक मानक प्रणाली;

प्रेरक प्रणालियों ने इंजीनियरिंग और तकनीकी श्रमिकों, प्रबंधकों (प्रदर्शन किए गए कार्यों और जिम्मेदारी के स्तर की परवाह किए बिना) और श्रमिकों के बीच समानता में योगदान दिया;

कर्मचारियों के श्रम योगदान का पक्षपातपूर्ण मूल्यांकन, जिससे व्यक्तिगत और सामूहिक श्रम परिणामों में अरुचि पैदा होती है;

रूस की प्रेरक प्रणालियों ने इंजीनियरिंग और प्रबंधन श्रमिकों के लिए गैर-विशिष्ट करियर के विकास और पदों के संयोजन की अनुमति नहीं दी;

प्रबंधकों के लिए सामाजिक प्रोत्साहन व्यक्तिगत श्रम परिणामों को ध्यान में रखे बिना दिए गए। सामाजिक लाभ का उपयोग उन दोनों कर्मचारियों द्वारा किया गया जिन्होंने उच्च प्रदर्शन हासिल किया और जिन कर्मचारियों ने काम में अधिक रुचि नहीं दिखाई;

नैतिक प्रोत्साहन प्रेरणा प्रणाली में एक महत्वपूर्ण स्थान रखता है, और कार्मिक प्रेरणा प्रणाली विकसित करते समय इसे पहले स्थान पर रखा जाता है। रूस, प्रोत्साहन की इस पद्धति का उपयोग करने वाले कुछ देशों में से एक, ने सोवियत काल के दौरान इसके प्रभावी उपयोग का एक उदाहरण दिखाया;

20वीं सदी के 80 के दशक से, अमेरिकी पीएमआई संस्थान द्वारा विकसित परियोजना प्रबंधन पद्धति दुनिया भर में व्यापक हो गई है। यह प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज (पीएमबीओके गाइड) का प्रतिनिधित्व करता है। अन्य पेशेवर क्षेत्रों (कानून, चिकित्सा, लेखांकन) की तरह, ज्ञान का भंडार उन चिकित्सकों और सिद्धांतकारों पर निर्भर करता है जो इस ज्ञान का उपयोग करते हैं और इसे गहरा करते हैं। परियोजना प्रबंधन ज्ञान के संपूर्ण समूह में व्यापक रूप से उपयोग की जाने वाली और सिद्ध पारंपरिक प्रथाओं के साथ-साथ नए उभरते नवीन तरीके भी शामिल हैं।

अपने अस्तित्व के दौरान, RMBOK के 5 संस्करण हुए हैं, जिनमें से प्रत्येक को परियोजना प्रबंधन पर नए प्रासंगिक ज्ञान के साथ पूरक किया गया था। फिलहाल, प्रोजेक्ट मैनेजमेंट पर बॉडी ऑफ नॉलेज के 5वें संस्करण का रूसी में अनुवाद किया जा रहा है।

पीएमबीओके प्रक्रियाओं के एकीकरण, उनकी बातचीत और उनके द्वारा पूरे किए जाने वाले उद्देश्यों के संदर्भ में परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं के सार का वर्णन करता है। परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं को पाँच श्रेणियों में विभाजित किया गया है, जिन्हें परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया समूह (या प्रक्रिया समूह) के रूप में जाना जाता है:

दीक्षा प्रक्रिया समूह. वे प्रक्रियाएँ जो किसी परियोजना या चरण को शुरू करने की अनुमति प्राप्त करके किसी नई परियोजना या मौजूदा परियोजना के नए चरण को परिभाषित करने के लिए की जाती हैं;

योजना प्रक्रिया समूह. परियोजना के समग्र दायरे को परिभाषित करने, उद्देश्यों को स्पष्ट करने और परियोजना के उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक गतिविधियों के अनुक्रम को निर्धारित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं;

निष्पादन प्रक्रियाओं का समूह. परियोजना विनिर्देशों को पूरा करने के लिए परियोजना प्रबंधन योजना में परिभाषित कार्य को पूरा करने के लिए उपयोग की जाने वाली प्रक्रियाएं;

निगरानी और नियंत्रण प्रक्रियाओं का समूह। परियोजना निष्पादन की प्रगति और प्रभावशीलता की निगरानी, ​​विश्लेषण और विनियमन करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं, उन क्षेत्रों की पहचान करना जहां योजना में बदलाव की आवश्यकता है, और उचित परिवर्तन शुरू करना;

समापन प्रक्रियाओं का समूह. सभी प्रक्रिया समूहों के भीतर सभी गतिविधियों को पूरा करने और किसी परियोजना या चरण को औपचारिक रूप से समाप्त करने के लिए निष्पादित प्रक्रियाएं।

PMBOK 9 परियोजना प्रबंधन ज्ञान क्षेत्रों की भी पहचान करता है:

परियोजना एकीकृत प्रबंधन;

परियोजना क्षेत्र प्रबंधन;

परियोजना समय प्रबंधन;

परियोजना लागत प्रबंधन;

परियोजना गुणवत्ता प्रबंधन;

परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन;

परियोजना संचार प्रबंधन;

परियोजना जोखिम प्रबंधन;

परियोजना खरीद प्रबंधन

प्रत्येक परियोजना ज्ञान क्षेत्र अपने विषय क्षेत्र से जुड़ी प्रक्रियाओं का वर्णन करता है।

थीसिस के भाग के रूप में, परियोजना प्रबंधन में ज्ञान के क्षेत्रों में से एक का अध्ययन किया जाता है - परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन।

1.2 परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली के लिए आधुनिक आवश्यकताएं

प्रेरणा प्रक्रिया को समझने से संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक प्रभावी कर्मचारी प्रोत्साहन प्रणाली बनाने में मदद मिलती है। प्रेरणा के मुख्य घटकों (तालिका 1.1) पर विचार करना आवश्यक है।

तालिका 1 - प्रेरणा के घटक

	प्रेरणा के घटक	प्रेरणा विधि	प्रेरणा का लक्ष्य
	उद्यम संस्कृति सभी उद्यम कर्मियों के लिए सामान्य मूल्य अभिविन्यास की एक प्रणाली है।	उद्यम का चार्टर, प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत और उद्यम के प्रबंधन की शैली	उद्यम लक्ष्यों का अनुप्रयोग और मान्यता। भविष्योन्मुखी। आपसी हितों का समन्वय
	भागीदारी प्रणाली - सामान्य आर्थिक परिणाम के वितरण, उद्यम के स्वामित्व और सहयोग के विकास में कर्मचारी की भागीदारी	परिणामों के वितरण के रूप और तरीके, संपत्ति में भागीदारी, साझेदारी संबंधों का विकास	सहयोगात्मक व्यवहार की स्थापना. लागत और परिणामों की तुलना, जोखिम लेने की इच्छा, उद्यम के लिए उपयोगी जानकारी में रुचि पर ध्यान दें
	नेतृत्व के सिद्धांत - संगठन के भीतर संचालित प्रबंधन अवधारणा के ढांचे के भीतर प्रबंधकों और अधीनस्थों के बीच संबंधों को विनियमित करने के लिए निर्देश और नियम	प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत, व्यक्तिगत उदाहरण पर आधारित प्रबंधन, प्रबंधन प्रशिक्षण	संयुक्त रचनात्मक सहयोग. कर्मचारियों के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण, प्रबंधकों की जिम्मेदारी और स्वतंत्रता
	कर्मियों की देखभाल - सभी प्रकार के सामाजिक लाभ, कर्मचारियों को उत्पादन में उनकी स्थिति और उनके काम के परिणामों की परवाह किए बिना प्रदान की जाने वाली सेवाएँ	श्रम सुरक्षा, स्वास्थ्य सुरक्षा सुनिश्चित करना, आराम और उतराई के लिए परिस्थितियाँ बनाना, खेल खेलना, उन कर्मचारियों की देखभाल करना जिन्हें सहायता की आवश्यकता है	सामाजिक सुरक्षा और उद्यम के साथ एकीकरण। दूसरों के प्रति सामाजिक जिम्मेदारी. श्रम गतिविधि में वृद्धि
	निर्णय लेने में भागीदारी - कार्यस्थल पर, कार्य समूह में या उत्पादन स्थल पर लिए गए कुछ निर्णयों पर कर्मचारी के साथ सहमति	उत्तरदायित्व का प्रत्यायोजन, उत्तरदायित्व के स्वरूप का निर्धारण, निर्णय लेने में स्वैच्छिक भागीदारी	कार्यस्थल पर निर्णय लेने में भागीदारी. उद्यम के मामलों में भागीदारी. जिम्मेदारी उठाना
	कार्यस्थल का संगठन - श्रमिकों की जरूरतों को ध्यान में रखते हुए कार्यस्थलों को तकनीकी, एर्गोनोमेट्रिक और संगठनात्मक सहायता से लैस करना	तकनीकी और संगठनात्मक सहायता, कामकाजी परिस्थितियों के शारीरिक और मनोवैज्ञानिक तत्व (एर्गोनॉमिक्स, सौंदर्यशास्त्र)	कार्यस्थल की स्थिति से संतुष्टि. कार्य कार्य से पहचान. काम से आनंद और कार्यों का बेहतर प्रदर्शन
	कार्मिक नीति - कर्मचारी की जरूरतों, इच्छाओं और पेशेवर क्षमताओं को ध्यान में रखते हुए, उन्नत प्रशिक्षण और अंतर-उत्पादन गतिशीलता के लिए गतिविधियों की योजना बनाना	कर्मियों का प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण, प्रशिक्षण और सेमिनार, कैरियर योजना, कार्मिक संरचना बनाने के लिए आशाजनक कार्यक्रम	व्यावसायिक योग्यताओं के उपयोग में अंतर-औद्योगिक गतिशीलता और लचीलापन। स्वतंत्रता और पहल. रचनात्मक एवं नवोन्मेषी गतिविधियाँ
	कार्य समय का विनियमन - कर्मचारी और उद्यम की आवश्यकताओं के लिए कार्य समय का लचीला अनुकूलन	काम के घंटे कम, लचीले काम के घंटे, लचीले काम के घंटे, अंशकालिक काम, धार्मिक छुट्टियों पर छुट्टी, वार्षिक कामकाजी समय का लचीला वितरण, लंबे कार्य अनुभव वाले कर्मचारियों के लिए छुट्टी की अवधि बढ़ाना	कार्य समय का जिम्मेदारीपूर्ण एवं सचेत उपयोग। काम का आकर्षण काम के घंटों के लचीलेपन से जुड़ा है। कार्य समय का कुशल उपयोग
	कर्मचारियों को सूचित करना - कर्मचारियों को उद्यम के मामलों के बारे में आवश्यक जानकारी प्रदान करना	एंटरप्राइज समाचार पत्र, दुकान पत्रक, एंटरप्राइज निर्देशिकाएं, टीम बैठकें, कार्य रिपोर्ट, कर्मचारी बैठकें, एंटरप्राइज रेडियो	उद्यम के मामलों के बारे में जागरूकता। कार्यस्थल से परे जानकारी में रुचि. उद्यम के हितों के दृष्टिकोण से सोचना और कार्य करना
	कार्मिक मूल्यांकन कुछ पूर्व-स्थापित मानदंडों के अनुसार कर्मचारियों के व्यवस्थित और औपचारिक मूल्यांकन की एक प्रणाली है	श्रम परिणामों और कर्मचारी क्षमता, व्यवहारिक मूल्यांकन का आकलन करने के तरीके	उसके प्रति प्रबंधन के रवैये और उसके काम के परिणामों के मूल्यांकन से कर्मचारी की संतुष्टि

एक प्रबंधन कार्य के रूप में प्रेरणा को प्रोत्साहन की एक प्रणाली के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है, अर्थात। किसी अधीनस्थ के किसी भी कार्य का उसकी आवश्यकताओं को संतुष्ट करने या अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के संदर्भ में सकारात्मक या नकारात्मक परिणाम होना चाहिए।

वर्तमान में, कार्मिक प्रेरणा की एक प्रभावी प्रणाली का आयोजन आधुनिक प्रबंधन विज्ञान की सबसे कठिन व्यावहारिक समस्याओं में से एक है। कम कर्मचारी प्रेरणा से जुड़े उद्यमों और संगठनों की विशिष्ट समस्याएं हैं

उच्च स्टाफ कारोबार;

उच्च संघर्ष;

प्रदर्शन अनुशासन का निम्न स्तर;

खराब गुणवत्ता वाला काम;

कलाकारों के व्यवहार के उद्देश्यों की अतार्किकता;

कलाकारों के काम के परिणामों और पुरस्कारों के बीच कमजोर संबंध;

कर्मचारी क्षमता के आत्म-प्राप्ति के लिए शर्तों की कमी;

अधीनस्थों पर प्रबंधकों के प्रभाव की कम प्रभावशीलता;

पारस्परिक संचार का निम्न स्तर;

एक टीम में काम करते समय समस्याएँ;

नियोक्ता और कर्मचारी के बीच संबंधों में विरोधाभास;

कर्मचारियों के काम से असंतोष;

कर्मचारियों की पहल की कमी;

प्रेरणा प्रणाली विकसित करने से कंपनी को उपरोक्त समस्याओं को खत्म करने में मदद मिलेगी

1.3 परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मचारियों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली विकसित करने की आवश्यकता

एक नियम के रूप में, परियोजनाओं में भाग लेने वाले कर्मचारियों के लिए कार्मिक प्रेरणा की एक मानक प्रणाली लागू करना अप्रभावी है: उन्हें नौकरी विवरण जारी करना, उन्हें अधिकार देना और उनकी जिम्मेदारियों को परिभाषित करना।

परियोजना के भीतर, प्रत्येक भागीदार कई कार्य करता है। कार्यों का यह सेट परियोजना के विभिन्न चरणों में बदल सकता है, लेकिन परियोजना दर परियोजना अपरिवर्तित रहता है। इसके आधार पर, हम कई संकेतकों की पहचान कर सकते हैं जिनके द्वारा किसी परियोजना-उन्मुख संगठन में किसी कर्मचारी के प्रदर्शन की निगरानी करना आवश्यक है। ये संकेतक पूरे संगठन के प्रदर्शन लक्ष्यों से जुड़े होने चाहिए। परियोजना के विभिन्न चरणों में, ऐसे संकेतकों का महत्व और उनकी संरचना बदल सकती है, लेकिन एक परियोजना टीम के सदस्य, जिसकी गतिविधियों के लिए स्पष्ट दिशानिर्देश हैं, वह समझ जाएगा कि परियोजना के भीतर कंपनी उससे क्या उम्मीद करती है, किस समय सीमा में और किस समय आयतन।

एक नियम के रूप में, परियोजना की सफलता की डिग्री और संपूर्ण परियोजना-उन्मुख संगठन का काम काफी हद तक निर्धारित परियोजना लक्ष्यों की उपलब्धि और परियोजना जीवन चक्र के कुछ चरणों में कार्यों के प्रभावी समापन से निर्धारित होता है, जैसे कि शुरुआत, योजना, कार्यान्वयन, नियंत्रण और समापन।

लक्ष्यों की उपलब्धि का आकलन करने के लिए इन चरणों और मानदंडों पर कंपनी के प्रबंधन का मुख्य ध्यान चल रही परियोजनाओं की प्रभावशीलता का आकलन करते समय निर्देशित किया जाना चाहिए।

परियोजनाओं की प्रभावशीलता का आकलन करना, सबसे पहले, कंपनी के प्रबंधन और प्रबंधकों के लिए परियोजना प्रबंधन और समग्र रूप से कंपनी की प्रक्रिया में निर्णय समर्थन उपकरण के रूप में आवश्यक है।

परियोजना प्रबंधन की गुणवत्ता और परियोजना लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रभावशीलता का मूल्यांकन विभिन्न कोणों से किया जा सकता है। आइए परियोजना प्रबंधन के संभावित पहलुओं और किसी परियोजना में पीसीएम गतिविधियों की प्रभावशीलता का विश्लेषण करने के लिए उपयोग किए जाने वाले संभावित मूल्यांकन संकेतकों पर विचार करें।

प्रबंधित परियोजना पैरामीटर:

समय (परियोजना अनुसूची से समय विचलन);

गुणवत्ता (डिज़ाइन दस्तावेज़ीकरण से उत्पाद की गुणवत्ता में विचलन);

लागत (परियोजना बजट से लागत विचलन);

जोखिम (प्रबंधन की गुणवत्ता और परियोजना जोखिमों पर प्रतिक्रिया);

कार्मिक (संसाधन उपयोग की दक्षता का विश्लेषण किया जाता है यदि संसाधन नियोजन की गुणवत्ता में सुधार करना आवश्यक है, या, इसके विपरीत, अतिरिक्त कार्य संसाधनों को आकर्षित करने की आवश्यकता है);

संचार. संचार की गुणवत्ता (ग्राहक संतुष्टि के प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष संकेतक), आपूर्तिकर्ताओं के साथ बातचीत की दक्षता अनुपात;

ठेके;

डिज़ाइन भिन्नताएँ, जो समय भिन्नता, लागत भिन्नता और उत्पाद गुणवत्ता भिन्नता हैं। डिज़ाइन विचलन की गणना विशेष पैमानों के आधार पर की जाती है - अनुमेय मूल्यों की श्रेणियाँ जो विचलन को उनके परिणामों की गंभीरता के अनुसार वर्गीकृत करने की अनुमति देती हैं।

किसी भी परियोजना का प्रबंधन करते समय, किस जीवन चक्र मॉडल का उपयोग किया जाता है यह महत्वपूर्ण है। परियोजना जीवन चक्र (परियोजना जीवन चक्र) परियोजना आरंभ होने के क्षण और उसके पूरा होने के क्षण के बीच की अवधि है। एक परियोजना अपने जीवन चक्र के दौरान जिन अवस्थाओं से गुजरती है उन्हें परियोजना चरण, चरण या चरण कहा जाता है। विभिन्न वैज्ञानिक जीवन चक्र के विभिन्न चरणों की पहचान करते हैं।

अस्तित्व:

दो-चरण मॉडल: परियोजना विकास चरण और परियोजना कार्यान्वयन चरण;

तीन-चरण मॉडल: योजना, कार्यान्वयन और नियंत्रण, पूर्णता;

चार चरण वाला मॉडल: अवधारणा, योजना और विकास, कार्यान्वयन, पूर्णता।

परियोजना प्रबंधन चरण

चरण I "विकास" में निम्नलिखित प्रक्रियाएँ शामिल हैं:

दीक्षा (किसी परियोजना को शुरू करने के लिए निर्णय लेने के समय और गुणवत्ता का आकलन);

योजना बनाना (ठेकेदारों के चयन की गुणवत्ता और अनुबंधों के समय, साथ ही इस चयन की गुणवत्ता और समय का आकलन करना);

चरण II "कार्यान्वयन" में निम्नलिखित प्रक्रियाएँ शामिल हैं:

निष्पादन और नियंत्रण (समय, लागत और गुणवत्ता के संदर्भ में विचलन के माध्यम से परियोजना चरणों के निष्पादन की निगरानी और विश्लेषण);

समापन (समय, लागत और गुणवत्ता के संदर्भ में विचलन के माध्यम से परियोजना निष्पादन का आकलन) और परियोजना की गुणवत्ता का आकलन।

परियोजना जीवन चक्र के किसी भी चरण में, अपने प्रतिभागियों को अपने लक्ष्य प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहित करना आवश्यक है। अन्यथा, कुछ परियोजना लक्ष्य प्राप्त नहीं किए जा सकेंगे या आंशिक रूप से प्राप्त किए जा सकेंगे। उदाहरण के तौर पर, किसी प्रोजेक्ट के "निष्पादन और नियंत्रण" चरण पर विचार करें। इस प्रबंधन चरण की प्रभावशीलता का मूल्यांकन और सुधार करने के लिए, चरणों, चरणों या संपूर्ण परियोजना के लक्ष्यों और परिणामों को स्पष्ट रूप से समझना आवश्यक है।

जब हम परियोजना की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कर सकते हैं तो उस क्षण या "नियंत्रण बिंदु" को सटीक रूप से निर्धारित करने के लिए चरणों के चरणों और परिणामों का निर्धारण करना आवश्यक है।

किसी परियोजना का स्पष्ट मूल्यांकन केवल परियोजना के मील के पत्थर से ही किया जा सकता है - यह 0 मिनट, घंटे और दिनों की अवधि वाला एक परियोजना चरण है।

उदाहरण के लिए: यदि किसी परियोजना चरण का परिणाम एक निश्चित तिथि तक अनुमोदित दस्तावेज़ एक्स है, तो यदि अधिकृत पीसीडी ने नियोजित दिन पर ग्राहक से दस्तावेज़ को मंजूरी दे दी है, तो यह चरण का एक मील का पत्थर होगा, यानी। 0 की अवधि वाला एक चरण, और चरण की प्रभावशीलता का आकलन किया जा सकता है: दिए गए ईथेन की समय सीमा, बजट और गुणवत्ता का अनुपालन। यदि दस्तावेज़ को अभी भी ग्राहक द्वारा अनुमोदित किया जा रहा है, तो यह चरण के ढांचे के भीतर काम है और इसका मूल्यांकन करना बहुत मुश्किल है, क्योंकि चरण का परिणाम प्राप्त नहीं हुआ.

जैसा कि आप जानते हैं, प्रोजेक्ट टीम के पास तीन प्रमुख प्रबंधन उपकरण हैं - समय, बजट और प्रोजेक्ट की गुणवत्ता। उन्हें प्रबंधित करने की कला काफी हद तक परियोजनाओं की प्रभावशीलता को निर्धारित करती है। तदनुसार, परियोजना दक्षता बढ़ाने के तंत्रों में से एक परियोजना के तीन मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रबंधकों की जिम्मेदारी निर्धारित करना है - लागत कम करना, समय कम करना और कुछ परियोजना गुणवत्ता संकेतकों को प्राप्त करना या बढ़ाना।

परियोजना मूल्यांकन संकेतकों का उपयोग यह आकलन करने के लिए किया जाता है कि परियोजना के लक्ष्यों को किस हद तक प्राप्त किया गया है। गणना करने के लिए सबसे सरल संकेतक मात्रात्मक हैं, जैसे परियोजना बजट से विचलन या बजट बचत। गुणात्मक संकेतकों का मूल्यांकन करना अधिक कठिन है क्योंकि उनका मूल्यांकन अधिक श्रम-गहन होता है और इसमें कुछ व्यक्तिपरकता होती है। कुछ परियोजनाओं में, गुणवत्ता चयन समिति या परियोजना ग्राहक के मूल्यांकन में व्यक्त की जाती है, अन्य में मुख्य रूप से वित्तीय संकेतकों में, जैसे कि निवेश पर रिटर्न, आईआरआर और परियोजना से सकारात्मक छूट वाला नोट प्राप्त करना, कुछ परियोजनाओं में यह केवल अनुपालन है तकनीकी विशिष्टताओं की आवश्यकताओं के साथ।

किसी भी प्रोत्साहन प्रणाली को निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना होगा:

प्रोत्साहन मुआवजे का भुगतान करना है या नहीं, यह तय करने के आधार के रूप में कौन से प्रेरक संकेतक, अर्थात् कौन से प्रदर्शन संकेतक (उदाहरण के लिए, लाभ, निवेश पर रिटर्न, बिक्री की मात्रा, बाजार हिस्सेदारी, उत्पाद विकास) का उपयोग किया जाना चाहिए?

यदि संकेतकों (एकीकृत संकेतक) से समग्र मानदंड का उपयोग किया जाता है, तो मानदंड का कौन सा अनुपात चुना जाना चाहिए? किसी परियोजना प्रबंधक की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए अभिन्न संकेतकों का उपयोग विशिष्ट है। एक नियम के रूप में, इस यूसीपी में संकेतकों की संख्या सबसे अधिक है, जिसकी ट्रैकिंग में इसके तत्काल प्रबंधक को महत्वपूर्ण समय लग सकता है। इस प्रक्रिया को अनुकूलित करने के लिए, अभिन्न संकेतकों का उपयोग किया जाता है, जिनमें से प्रत्येक में कई सरल संकेतक शामिल होते हैं, उदाहरण के लिए, परियोजनाओं के संदर्भ में कुल विचलन, बजट में कुल विचलन, दैनिक प्रबंधनीय मात्रा

प्रबंधक के मूल वेतन की तुलना में प्रोत्साहन बोनस भुगतान का आकार क्या होना चाहिए? दूसरे शब्दों में, मजदूरी के निश्चित और परिवर्तनीय भागों का अनुपात क्या होना चाहिए?

बोनस की राशि तय करते समय आप व्यक्तिपरक निर्णय पर कितना भरोसा कर सकते हैं?

प्रीमियम का भुगतान कितनी बार किया जाना चाहिए (महीने में एक बार, हर छह महीने में, हर साल, आदि)?

संकेतकों के एक समग्र मानदंड (अभिन्न संकेतक) का उपयोग करना उचित है। दो चरम रणनीतिक स्थितियों के लिए, अभिन्न संकेतक के भार गुणांक अलग-अलग होंगे। अभिन्न मानदंड में संकेतक और उनका महत्व परियोजना जीवन चक्र के कार्यों और चरण पर निर्भर होना चाहिए।

एक प्रेरणा प्रणाली का विकास - किसी विशेष संगठन के लिए विशिष्ट सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहनों की पहचान करना, कर्मचारियों के एक समूह की पहचान करना जो इन प्रोत्साहनों से प्रभावित होंगे, और परियोजना कर्मियों पर इन प्रोत्साहनों को लागू करने के लिए एक रणनीति बनाना। प्रेरणा उत्तेजना प्रबंधक प्रशासक

प्रेरक मैट्रिक्स के रूप में परियोजना टीम के सदस्यों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली का विकास है:

परियोजना टीम के सदस्यों के लिए एकीकृत प्रबंधन प्रणाली में विभिन्न प्रबंधन निर्णय लेने वाली प्रौद्योगिकियों का एकीकरण;

प्रोजेक्ट टीम के प्रत्येक सदस्य के लिए कंपनी के लक्ष्यों की दृश्यता और स्पष्टता;

सभी परियोजना प्रबंधकों को परियोजना के लक्ष्य और उसके कार्यान्वयन की रणनीति के बारे में सूचित करना;

परियोजना के लक्ष्यों और पीएमसी के प्रदर्शन संकेतकों के बीच सीधा संबंध;

परियोजना कार्यान्वयन की प्रक्रिया पर नहीं, बल्कि चरणों, चरणों, मील के पत्थर द्वारा प्राप्त परिणामों पर ध्यान केंद्रित करें;

परियोजना टीम प्रबंधन की पारदर्शिता और दक्षता बढ़ाना;

प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों का उनके कार्य के मुख्य लक्ष्यों और प्रदर्शन संकेतकों पर ध्यान केंद्रित करना।

इस प्रकार, इस अध्याय के ढांचे के भीतर, कई मुद्दों पर विचार किया गया है।

प्रेरणा और प्रोत्साहन की परिभाषाएँ दी गई हैं, उनके संबंध और मतभेदों पर प्रकाश डाला गया है, और उनकी गतिविधियों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए संकेतकों के आधार पर परियोजना टीम के लिए प्रेरणा प्रणाली की परिभाषा दी गई है।

घरेलू वैज्ञानिकों द्वारा विकसित संगठन के कर्मियों की प्रेरणा के सिद्धांतों पर विचार किया जाता है। उपरोक्त सिद्धांतों के ढांचे के भीतर, आधुनिक दुनिया में उनके संभावित अनुप्रयोग के पहलुओं पर प्रकाश डाला गया है। रूस में प्रेरणा के सिद्धांत और व्यवहार के विकास की विशेषताएं सामने आई हैं। परियोजना प्रबंधन प्रक्रियाओं के समूह और परियोजना प्रबंधन में ज्ञान के क्षेत्रों पर विचार किया जाता है, जिसका एक अभिन्न अंग परियोजना मानव संसाधन प्रबंधन का क्षेत्र है।

कम कर्मचारी प्रेरणा से जुड़े उद्यमों और संगठनों की विशिष्ट समस्याओं पर विचार किया जाता है।

परियोजना-उन्मुख संगठन के कर्मचारियों के लिए प्रेरणा की आधुनिक प्रणाली के लिए बुनियादी आवश्यकताएं तैयार की गई हैं।

परियोजना-उन्मुख संगठनों के कर्मियों के लिए प्रेरणा की एक प्रणाली विकसित करने की आवश्यकता उचित है।

अध्याय 2. परियोजनाओं में भाग लेने वाले कर्मियों के लिए प्रेरणा प्रणालियों का निर्माण और सुधार

2.1 परियोजनाओं में भाग लेने वाले कर्मियों की प्रेरणा की विशेषताएं

आधुनिक व्यापारिक दुनिया में, किसी भी परियोजना की व्यावसायिक सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि परियोजना टीम किस हद तक अपनी व्यावसायिक क्षमता का एहसास करती है। बड़ी संख्या में सिद्धांतों और प्रकाशित केस अध्ययनों के बावजूद, परियोजना टीम प्रेरणा प्रबंधकों के लिए एक जटिल और अज्ञात मुद्दा बनी हुई है। यह आंशिक रूप से इसलिए है क्योंकि लोगों के इरादे बहुत अलग होते हैं, और प्रेरणा बनाने का तंत्र अलग होता है।

“प्रेरणा का सार लोगों को वह देना है जो वे काम से प्राप्त करना चाहते हैं। जितना अधिक आप उनकी इच्छाओं को संतुष्ट कर सकते हैं, उतना ही बेहतर मौका होगा कि आप जो चाहते हैं वह प्राप्त करें - प्रदर्शन, गुणवत्ता, सेवा,'' ट्विला डेल लिखती हैं।

सकारात्मक प्रेरणा के दर्शन और अभ्यास से उत्पादकता, सेवा की गुणवत्ता में सुधार होना चाहिए और कर्मचारियों को मदद मिलनी चाहिए:

अपने लक्ष्यों को प्राप्त कीजिए;

कैरियर के अच्छे अवसर प्राप्त करें;

चल रहे परिवर्तनों के अनुकूल होना;

आत्म-सम्मान की भावना विकसित करें और अवसरों का पर्याप्त रूप से आकलन करें;

पेशेवर रूप से विकास करें और दूसरों को भी ऐसा करने में मदद करें।

प्रत्येक पीएमसी की प्रेरणा परियोजना के लक्ष्यों और इस भागीदार के कार्यों के संदर्भ में होनी चाहिए। कर्मचारी को जो लक्ष्य हासिल करने हैं, वे उसे सौंपी गई जिम्मेदारियों के अनुरूप होने चाहिए।

प्रारंभ में, परियोजनाओं में कार्मिक प्रेरणा की वर्तमान प्रणाली पर विचार करना प्रस्तावित है। यह आपको मौजूदा प्रेरणा प्रणाली का एक सामान्य विचार बनाने और इसके फायदे और नुकसान पर प्रकाश डालने की अनुमति देगा।

किसी परियोजना-उन्मुख संगठन के कर्मचारियों के लिए प्रेरणा की एक प्रभावी प्रणाली बनाने के लिए, यह निर्धारित करना आवश्यक है कि किस प्रकार के प्रोत्साहन का उपयोग किया जाएगा। ऐसा करने के लिए, हमें प्रोत्साहन के मौजूदा रूपों पर विचार करने की आवश्यकता है (चित्र 2.1)।

चावल। 1 - प्रोत्साहन के मौजूदा रूप.

सामग्री प्रोत्साहन पेशेवर कार्य, रचनात्मक गतिविधि और व्यवहार के आवश्यक नियमों के माध्यम से संगठन की गतिविधियों के परिणामों में उनके व्यक्तिगत या समूह योगदान के लिए कर्मियों द्वारा प्राप्त विभिन्न प्रकार के भौतिक लाभों का एक जटिल है।

भौतिक मौद्रिक प्रोत्साहन (चित्र 1) में कई तत्व शामिल हैं: मजदूरी, अतिरिक्त भुगतान और भत्ते, बोनस और लाभ-साझाकरण प्रणाली। इस समूह में केंद्रीय भूमिका मजदूरी द्वारा निभाई जाती है, क्योंकि... कई कर्मचारियों के लिए यह आय का मुख्य स्रोत है, जो इसे सामान्य रूप से उत्पादकता और उत्पादन बढ़ाने के लिए एक शक्तिशाली प्रोत्साहन के रूप में दर्शाता है।

भौतिक गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों में एक सामाजिक पैकेज शामिल होता है जो एक कंपनी अपने कर्मचारियों को दे सकती है। यह पैकेज आंशिक रूप से राज्य द्वारा प्रदान किया जाता है, लेकिन कंपनी अपने विवेक से इसे पूरक कर सकती है। ये निम्नलिखित लाभ हो सकते हैं: स्वैच्छिक चिकित्सा बीमा, मुफ्त लंच, अवकाश वाउचर, यात्रा प्रतिपूर्ति।

गैर-भौतिक प्रोत्साहन काम पर मानव व्यवहार की मनोवैज्ञानिक नींव के ज्ञान और उसकी उच्चतम जरूरतों को पूरा करने में कार्य गतिविधि के महत्व की समझ पर आधारित हैं। गैर-भौतिक प्रोत्साहनों में, निम्नलिखित व्यापक हैं: योग्यता की आधिकारिक मान्यता, रचनात्मकता के अवसर प्रदान करना, प्रबंधन में कर्मचारियों को शामिल करना, कर्मचारी की स्थिति बदलना, काम करने की स्थिति और काम के घंटों में सुधार करना, नेतृत्व शैली और प्रबंधन विधियों में सुधार करना, और एक बनाना। संगठनात्मक संस्कृति। गैर-भौतिक प्रोत्साहनों का उद्देश्य उच्च योग्य कर्मचारियों को संगठन की ओर आकर्षित करना, उन्हें संगठन में बनाए रखना, कर्मचारियों की ओर से संगठन के प्रति वफादारी बनाना और एक टीम के रूप में एक टीम का निर्माण करना है।

सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहनों का उपयोग संयोजन में किया जाना चाहिए: वे एक-दूसरे के पूरक हैं और संगठन और उसकी टीम दोनों के सामंजस्यपूर्ण विकास में योगदान करते हैं।

प्रोत्साहन के संभावित रूपों में शामिल हैं:

उचित आर्थिक मुआवज़ा.

प्रेरणा प्रणाली को प्रभावी ढंग से काम करने के लिए, यह आवश्यक है कि यह निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करे: पारिश्रमिक और श्रम लागत, उत्पादकता का आकलन करने के तरीकों (से प्राप्त लाभ की मात्रा के संकेतकों का अनुपात) के बीच स्पष्ट रूप से परिभाषित संबंध होना चाहिए श्रम की संगत मात्रा का उपयोग = समय की प्रति इकाई उत्पादन और/या उत्पादन की प्रति इकाई श्रम तीव्रता) को आम तौर पर उचित और सुसंगत माना जाना चाहिए, अर्थात। वित्तीय प्रोत्साहन (बोनस, बोनस, कमीशन योजनाएँ) केवल तभी काम करते हैं जब प्रयास और इनाम के बीच कोई संबंध होता है, और इनाम का मूल्य प्रयास से मेल खाता है।

सशक्तिकरण.

इस पद्धति के सही कार्यान्वयन के लिए, कर्मचारियों को गतिविधि की समग्र पारदर्शी संरचना के संदर्भ में अपने कर्तव्यों के पालन की बुनियादी प्रक्रियाओं को नियंत्रित करने में सक्षम होना चाहिए। यह अवसर संगठन के लक्ष्यों और मिशन, उसके इतिहास और बाज़ार के बारे में जानकारी प्राप्त करने पर आधारित है; उस विभाग/प्रभाग के लक्ष्यों के बारे में जहां कर्मचारी काम करता है; उसकी नौकरी का विवरण, संगठन के बारे में अनौपचारिक जानकारी (औपचारिक रूप से प्राप्त जानकारी के अनुरूप होनी चाहिए)।

प्रोजेक्ट पर काम करने में रुचि जगाना।

पेशेवर लोग दिलचस्प काम करना चाहते हैं और अपने प्रयासों के परिणाम देखना चाहते हैं। काम में रुचि मापने का कोई स्पष्ट तरीका नहीं है, जैसे काम को दिलचस्प कैसे बनाया जाए इसका कोई सरल और सुलभ समाधान नहीं है। संकेतकों में सर्वेक्षण, स्टाफ रोटेशन और टर्नओवर, अनुपस्थिति दर, प्रमाणपत्रों का विश्लेषण आदि शामिल हो सकते हैं।

परियोजना में व्यक्तिगत विकास का अवसर।

दिलचस्प काम एक निश्चित बिंदु तक ऐसा ही रहता है; वृद्धि और विकास आवश्यक है, और, तदनुसार, नया ज्ञान। कर्मचारियों को करियर और पेशेवर विकास के लिए उठाए जाने वाले कदमों के बारे में पता होना चाहिए, साथ ही उन्हें नया ज्ञान प्राप्त करने का अवसर भी मिलना चाहिए।

संगठन और परियोजना के विचारों के प्रति समर्पण और निष्ठा का निर्माण।

परिभाषा के अनुसार, निष्ठा/भक्ति के निर्माण में तीन घटक होते हैं:

कंपनी के लक्ष्यों और मूल्यों के बारे में जागरूकता;

संगठन से जुड़ने की इच्छा;

संगठन के हित के लिए प्रयास करने की इच्छा।

वफादारी नेता और उसके द्वारा व्यक्त लक्ष्यों से आती है। जिन नेताओं के पास संगठन के वांछित भविष्य के बारे में विचार हैं, वे कंपनी के लक्ष्यों और मूल्यों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करते हैं, कर्मचारियों को एक निश्चित दिशा में ले जाने और उन्हें कार्यों को पूरा करने के लिए संसाधन प्रदान करने में सक्षम हैं। जब विशिष्ट लक्ष्य परिभाषित होते हैं तो प्रेरणा और उत्पादकता अधिक होती है, जब लक्ष्य कठिन होते हैं लेकिन प्राप्त करने योग्य होते हैं। सहमति तक पहुँचने के साधन के रूप में लक्ष्य निर्धारण में कर्मचारी की भागीदारी, साथ ही प्रतिक्रिया, महत्वपूर्ण है।

परियोजना में सहयोग की भावना और कॉर्पोरेट संस्कृति का गठन।

इस संदर्भ में लक्ष्य एक प्रेरक माहौल बनाना, कंपनी के मानदंडों और मूल्यों पर जोर देना और उन्हें बढ़ावा देना होगा। समान विचारधारा वाले लोगों की टीम में काम करना व्यक्तिगत प्रयासों को आश्चर्यजनक सफलता में बदल सकता है। कठिन कार्य कभी-कभी सामूहिक रूप से ही पूरा करना संभव होता है।

कई प्रबंधकों द्वारा की जाने वाली सबसे आम गलती एक ऐसी प्रेरणा प्रणाली बनाना है जो बहुत कठोर और एक समान हो।

किसी परियोजना-उन्मुख संगठन के कर्मचारियों के लिए प्रेरणा प्रणाली बनाते समय, उनके लिए पारिश्रमिक के स्रोत निर्धारित करना आवश्यक है:

एक कर्मचारी अपनी कार्यात्मक इकाई में सभी भौतिक पारिश्रमिक प्राप्त कर सकता है। ऐसी योजना का लाभ इसकी पारदर्शिता है, नुकसान परियोजना में काम के परिणामों के लिए कर्मचारी की प्रेरणा की कमी है। कार्यात्मक प्रबंधक के लिए कर्मचारियों के लिए बोनस पर स्वतंत्र रूप से निर्णय लेना संभव है। इसका सकारात्मक प्रभाव हो सकता है, लेकिन कर्मचारी मूल्यांकन के लिए व्यक्तिपरक दृष्टिकोण की उच्च संभावना है।

परियोजना में काम करते समय, कर्मचारी को परियोजना बजट से सारा पारिश्रमिक प्राप्त होता है। यह योजना उन प्रतिभागियों के लिए उपयुक्त है जो परियोजना पर काम करते समय अपने दैनिक कर्तव्यों से पूरी तरह मुक्त हो जाते हैं।

कर्मचारी को अपने "गृह" विभाग में पारिश्रमिक (वेतन) का एक स्थायी हिस्सा प्राप्त होता रहता है, और उस परियोजना के बजट से बोनस दिया जाता है जिसके लिए वह काम करता है।

प्रत्येक दृष्टिकोण का प्रयोग व्यवहार में किया जा सकता है। इस कार्य के भाग के रूप में, कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए परियोजना बजट और एक कार्यात्मक इकाई के बजट दोनों का उपयोग करने के विकल्प प्रस्तावित किए जाएंगे।

प्रेरणा पद्धति का चुनाव पीएमओ की उस श्रेणी पर निर्भर करता है जिसे उत्तेजित करने की आवश्यकता है, साथ ही उनकी मानसिकता पर भी। थीसिस और इस परियोजना-उन्मुख संगठन के ढांचे के भीतर, श्रमिकों की निम्नलिखित श्रेणियों पर विचार किया जाएगा:

परियोजना प्रबंधक और समन्वयक;

प्रोजेक्ट टीम (आईटी विभाग, वित्तीय विभाग के कर्मचारी जो कार्य निर्धारित करने और परियोजना के परिणामों का परीक्षण करने में भाग लेते हैं)।

प्रत्येक श्रेणी के लिए प्रेरक मैट्रिक्स अलग-अलग बनाये जाने चाहिए।

परियोजना प्रबंधक

एक नियम के रूप में, परियोजना प्रबंधक सूचना प्रौद्योगिकी निदेशक, वित्तीय निदेशक, लॉजिस्टिक्स निदेशक या उन विभागों के प्रमुख होते हैं जिनके भीतर परियोजना संचालित की जा रही है। उनके लिए भौतिक प्रेरणा सबसे प्रभावी है। एक अच्छा अभ्यास एक पारिश्रमिक प्रणाली को व्यवस्थित करना है जिसमें परियोजना प्रबंधक की कुल आय सीधे परियोजना के परिणामों पर निर्भर करती है, यानी इसमें मुख्य रूप से बोनस शामिल होता है न कि कोई निश्चित हिस्सा।

गैर-भौतिक प्रेरणा का मुख्य तरीका कैरियर विकास है। परियोजनाओं के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, कंपनी में गंभीर संरचनात्मक परिवर्तन होते हैं, विभागों के मुख्य कार्य बदल जाते हैं। परियोजना में भाग लेने वाले कर्मचारी अपने कौशल में सुधार करते हैं और उन्हें नव निर्मित पदों पर स्थानांतरित किया जा सकता है।

यदि कंपनी के कर्मचारी (विशेषज्ञ और प्रबंधक) परियोजना प्रबंधन में भाग लेते हैं, तो उनके लिए एक अच्छा प्रेरक घटक उनके प्रभाव क्षेत्र का विस्तार हो सकता है (भले ही अभी तक करियर में वृद्धि या आय में वृद्धि न हुई हो) या निकट संचार और परिचित होना कंपनी के शीर्ष अधिकारी. प्रभाव क्षेत्र का विस्तार गतिविधि के अतिरिक्त क्षेत्रों का आवंटन है, जिसका प्रबंधन अनौपचारिक रूप से एक विशिष्ट कर्मचारी को हस्तांतरित किया जाता है।

कैरियर के विकास और प्रभाव के बढ़ते क्षेत्रों के विचार का विकास समग्र रूप से कंपनी के प्रबंधन में भागीदारी हो सकता है - आखिरकार, जो व्यक्ति व्यवसाय का प्रबंधन करने वाली प्रणाली को नियंत्रित करता है वह अप्रत्यक्ष रूप से व्यवसाय को ही नियंत्रित करता है। इस विचार को परियोजना प्रबंधक (यदि वह संगठन का पूर्णकालिक कर्मचारी है) को बताने की सलाह दी जाती है, जिसे बाद में परियोजना के परिणामों का उपयोग करने के लिए जिम्मेदार एक नई इकाई के प्रबंधन में स्थानांतरित किया जा सकता है। नतीजतन, उसके पास अधिक शक्ति होगी और वह परियोजना प्रबंधन के उच्चतम स्तर पर निर्णय लेने को प्रभावित करने में सक्षम होगा।

जिम्मेदारियों के पुनर्वितरण के विचार की घोषणा करना बिल्कुल भी आवश्यक नहीं है - आप केवल कर्मचारियों को विकास की संभावित दिशा के बारे में संकेत दे सकते हैं, परियोजना पर काम और कंपनी की वर्तमान गतिविधियों के बीच घनिष्ठ संबंध का माहौल बना सकते हैं। , व्यावसायिक क्षेत्र और सिस्टम का तत्व।

प्रोजेक्ट टीम

परियोजना टीम के सदस्यों को भी बोनस प्रोत्साहन योजना द्वारा कवर किया जाता है, लेकिन कर्मचारियों के इस समूह का मुख्य उद्देश्य अपना पूंजीकरण बढ़ाना हो सकता है: एक व्यक्ति जिसने एक प्रणाली के कार्यान्वयन में भाग लिया, वह एक कर्मचारी से अधिक "मूल्य" है ऐसे अनुभव के बिना.

इस तरह की प्रक्रिया को प्रबंधित किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, ऐसी स्थिति बनाकर जहां किसी प्रोजेक्ट पर खुद को प्रतिष्ठित करने वाले कर्मचारी कंपनी की व्यावसायिक प्रक्रियाओं को स्थापित करने में भाग लेने में सक्षम होंगे, यानी कार्यान्वयन के प्रमुख चरणों में से एक में, और वे जो लापरवाह हैं वे केवल तकनीकी कार्य में ही लगे रहेंगे। सच है, ऐसी प्रेरणा योजना को लागू करते समय, जटिलता और महत्व की डिग्री के आधार पर परियोजना कार्यों के वर्गीकरण में कुछ कठिनाइयाँ उत्पन्न होती हैं। इसके अलावा, संसाधन समस्याएं पैदा होने का जोखिम है - उदाहरण के लिए, प्रक्रिया का वर्णन करने के लिए एक विशेषज्ञ की आवश्यकता होगी, और सभी प्रमुख कर्मचारी व्यस्त होंगे। कम योग्यता वाले कर्मचारी का उपयोग करना असंभव है, क्योंकि इससे बनाई गई प्रेरणा प्रणाली नष्ट हो जाएगी।

परियोजना प्रबंधकों की प्रेरणाएँ

प्रेरणा का मूल सिद्धांत यह है कि किसी कर्मचारी को सीधे सौंपे गए कार्य के परिणामों के लिए ही पुरस्कार या दंड लगाया जाना चाहिए। इसलिए, परियोजना प्रबंधकों को संपूर्ण परियोजना (या उपपरियोजना) के पूरा होने के लिए पुरस्कृत किया जाना चाहिए।

सबसे अधिक उपयोग किए जाने वाले वित्तीय प्रोत्साहन तंत्र में निम्नलिखित संकेतकों के आधार पर बोनस की गणना शामिल है:

लाभ (पूर्ण लागत आवंटन पद्धति का उपयोग करके गणना की गई परियोजना राजस्व और लागत के बीच का अंतर) या सीमांत लाभ (परिवर्तनीय लागत का उपयोग करके गणना की गई परियोजना राजस्व और लागत के बीच का अंतर);

लागत बचत।

किसी एक विधि या किसी अन्य का चुनाव परियोजना प्रबंधकों की भूमिका और योगदान पर निर्भर करता है। यदि परियोजना प्रबंधक केवल परियोजना के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार है, और लाभ अप्रत्यक्ष रूप से उसके काम के परिणाम पर निर्भर करता है (क्योंकि वह परियोजना की लागत के लिए जिम्मेदार है), तो बोनस लागत बचत पर आधारित होना चाहिए। चूंकि विभिन्न परियोजनाओं में मुनाफ़ा अलग-अलग होता है, इसलिए उन पर आधारित बोनस अधिक "लाभदायक" परियोजनाओं के लिए प्रतिस्पर्धा को जन्म दे सकता है। कुछ मामलों में यह सकारात्मक भूमिका निभाता है, लेकिन कम लाभदायक परियोजना हमेशा कम महत्वपूर्ण नहीं होती है। उद्यम आईटी सेवा सहित कंपनी के कई प्रभागों में, लागत बचत पर आधारित बोनस ही एकमात्र संभव विकल्प है, क्योंकि प्रभाग (आईटी सेवा) अपनी सेवाओं की बिक्री से लाभ नहीं कमाता है।

2.2 परियोजना के लिए बोनस फंड का गठन और वितरण

परियोजना के लिए बोनस फंड प्राप्त लाभ या लागत बचत के आधार पर बनाया जाता है। परियोजना के लिए नियोजित लाभ योजना चरण में निर्धारित किया जाता है, और पूरा होने के चरण में लाभ की वास्तविक राशि की गणना की जाती है। परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान लागत बचत होती है। इसे निर्धारित करने के लिए सबसे पहले लागत नियोजन प्रक्रिया पर विचार करना आवश्यक है।

किसी परियोजना की योजना बनाते समय, किए गए कार्य की अनुमानित लागत (लागत अनुमान) की गणना की जाती है और जोखिम निर्धारित किए जाते हैं (चित्र 1.1)। उन्हें कवर करने के लिए, एक रिज़र्व की गणना की जाती है, जिसे प्रबंधन रिज़र्व भी कहा जाता है।

प्रबंधन आरक्षित एक परियोजना के लिए संसाधनों का एक आरक्षित है: समय, धन, श्रम, परियोजना में प्रबंधक द्वारा शामिल किया गया है, जिसका निपटान केवल स्वयं या उसकी सहमति से किया जा सकता है। व्यवहार में, प्रबंधन आरक्षित सभी परियोजना संसाधनों का लगभग 15% है। उच्च स्तर के जोखिम वाली परियोजनाओं के लिए प्रबंधन आरक्षित निर्दिष्ट मूल्य से काफी अधिक है।

इसके बाद, परियोजना लागत अनुमान और रिजर्व पर परियोजना निदेशक के साथ सहमति होती है। परियोजना के प्रकार, ग्राहक के साथ संबंधों के इतिहास और अन्य मापदंडों के आधार पर, परियोजना प्रबंधक प्रबंधन रिजर्व निर्धारित करता है। लागत अनुमान और प्रबंधन रिजर्व के आधार पर, परियोजना बजट बनता है, जो समय अवधि में लागत के वितरण का प्रतिनिधित्व करता है।

अनुमानित लागत, बजट और भंडार में संशोधन केवल तभी किए जाते हैं जब परियोजना में महत्वपूर्ण परिवर्तन होते हैं। परियोजना खोले जाने पर समीक्षा मानदंड स्थापित किए जाते हैं (उदाहरण के लिए, प्रबंधन आरक्षित के 50% से अधिक द्वारा नियोजित लागत में परिवर्तन)।

बोनस फंड (पीएफ) की राशि की गणना निम्नानुसार की जा सकती है:

पीएफ = (लागत अनुमान + आरक्षित + प्रबंधन आरक्षित - वास्तविक लागत) * (1 - विलंब * विलंब गुणांक)।

कहाँ: वास्तविक लागत - परियोजना पर वास्तव में खर्च की गई लागत; देरी - अवधि में परियोजना के पूरा होने में देरी (उदाहरण के लिए, दिन या सप्ताह);

चावल। 1.1 - परियोजना का बोनस फंड बनाने की प्रक्रिया

विलंब गुणांक - वह हिस्सा जिसके द्वारा बोनस फंड एक विलंब अवधि के लिए कम किया जाता है (उदाहरण के लिए, 0.1)।

परियोजना बोनस निधि का वितरण

प्रोजेक्ट और कंपनी की स्थिति के आधार पर, प्रोजेक्ट मैनेजर या प्रोजेक्ट डायरेक्टर के निर्णय के अनुसार प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों के बीच बोनस फंड वितरित किया जाता है। साथ ही, फंड के एक हिस्से का उपयोग उन कर्मचारियों को पुरस्कृत करने के लिए किया जा सकता है जिन्होंने परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान खुद को प्रतिष्ठित किया। यह भाग या तो परियोजना निदेशक या परियोजना प्रबंधक द्वारा रिकॉर्ड किया जाता है। यूकेपी के लिए प्रेरणा प्रणाली विकसित करने की योजना चित्र 1.2 में प्रस्तुत की गई है

...

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एक प्रभावी परियोजना प्रबंधन प्रणाली बनाने और कर्मचारियों की प्रेरणा की समान रूप से प्रभावी प्रणाली बनाने के कार्य इतने जरूरी हैं कि आप लेख पर ध्यान आकर्षित करने के लिए डिज़ाइन किए गए एक कठिन परिचय के अनिवार्य शब्दों पर भी समय बचा सकते हैं।

तो चलिए सीधे मुद्दे पर आते हैं।

यहां प्रस्तावित सिफारिशें किसी भी जटिलता और विषयगत फोकस वाली परियोजनाओं पर लागू होती हैं। परियोजना टीमों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली बनाने की सिफारिशें विविध हैं; प्रत्येक विकल्प के लिए, कुछ परियोजनाओं की स्थितियों में उनके कार्यान्वयन की प्रभावशीलता पर टिप्पणियाँ दी गई हैं।

मैं तुरंत उन संशयवादियों को संबोधित करता हूं जो बहस करना पसंद करते हैं: “परियोजनाएं अलग हैं! और कोई एक लेख में विकास परियोजनाओं (आमतौर पर बेहद काव्यात्मक स्वर में उच्चारित) और संगठनात्मक विकास के कुछ छोटे विवरणों के बारे में कैसे बात कर सकता है?!! मैं स्पष्ट रूप से उत्तर दूंगा: "यह संभव है!"

• परियोजनाओं में व्यक्तिगत भागीदारी: अनुसंधान एवं विकास, बाहरी परामर्श परियोजनाएं, बड़ी कंपनियों में संगठनात्मक विकास परियोजनाएं
• विकास कंपनियों और तेल शोधन कंपनियों के लिए परियोजना प्रबंधन प्रणालियों का विकास
• पीएमआई परियोजना प्रबंधन संस्थान के साथ संक्षिप्त, लेकिन बहुत उपयोगी सहयोग

अब चलिए व्यापार पर आते हैं...

परिचय। परियोजना प्रबंधन - समझने के लिए महत्वपूर्ण वैचारिक कारक

यदि आप यह लेख पढ़ रहे हैं, तो आप पहले से ही भाग्य के प्रिय हैं। भाग्य ने आपको, आपकी नियोक्ता कंपनी की कीमत पर, प्रबंधन के सबसे अधिक मांग वाले क्षेत्रों में से एक में विशेषज्ञ बनने का अवसर दिया है। हमारे जीवन में परिवर्तनों की गतिशीलता ऐसी है कि सबसे अधिक प्रसंस्करण/इन-लाइन उत्पादन भी परियोजना प्रबंधन के स्पष्ट संकेत प्राप्त कर रहा है।

वर्तमान में आपको जो भी परियोजना सौंपी गई है, व्यक्तिगत व्यावसायिक विकास के संदर्भ में अपने वर्तमान कार्य से अधिकतम लाभ प्राप्त करने के लिए, मैं तुरंत इस बात पर ध्यान केंद्रित करने की सलाह देता हूं कि "वैचारिक रूप से ठोस" क्या है - क्या अलग-अलग परियोजनाओं को समान बनाता है और क्या वास्तव में उन्हें अलग बनाता है .

संरचनात्मक रूप से, सभी परियोजनाएँ समान हैं!

एक प्रोजेक्ट हमेशा होता है:

• संरचित, कार्यों की संरचना जो:
  • समानांतर में निष्पादित किया जा सकता है या
  • सख्ती से क्रमिक रूप से निष्पादित किया जाना चाहिए
• कार्य के कार्यान्वयन के लिए संसाधनों का एक सेट, जिसके परिणामस्वरूप लागतें परियोजना बजट बनाती हैं।

परियोजनाओं को वास्तविक विशिष्टता क्या देती है...

परियोजना गुंजाइश

यही वह पैरामीटर है जो विकास परियोजनाओं को महत्व देता है। हां, वास्तव में, एक लंबी और महंगी परियोजना का सफल कार्यान्वयन सम्मान जगाता है। लेकिन, विशेष रूप से एक परियोजना प्रबंधन प्रणाली के निर्माण के मुद्दे पर लौटते हुए, एक बड़े पैमाने की परियोजना से जुड़ी एकमात्र समस्या काम का विवरण देने की आवश्यकताएं और एक निगरानी प्रणाली के आगे के निर्माण के साथ महत्वपूर्ण पथ का ईमानदार निर्धारण है।

वास्तव में, किसी चीज़ के निर्माण/निर्माण की समझने योग्य तकनीक को परियोजना प्रबंधन प्रारूप में स्थानांतरित करना आवश्यक है। आवश्यक संसाधन स्पष्ट और आम तौर पर उपलब्ध हैं। अधिकांश बुनियादी कार्यों को राशन दिया जा सकता है।

आपके सामने आने वाली वास्तविक समस्या परियोजना कार्यान्वयन के लिए एक विश्वसनीय निगरानी प्रणाली का निर्माण करना, काम की प्रगति और लागत पर नवीनतम डेटा प्रदान करना है।

उद्योग विशिष्टताओं के साथ एक बड़े पैमाने की परियोजना में, प्रबंधन को काम के कुछ चरणों के कार्यान्वयन के लिए प्राधिकरण के व्यापक प्रतिनिधिमंडल और जिम्मेदारी के वितरण की आवश्यकता होती है। हां, परियोजना प्रबंधक समग्र रूप से परियोजना के लिए जिम्मेदार है, लेकिन उसके पास विशेष योग्यताएं नहीं हो सकती हैं जो उसे काम की प्रगति का प्रबंधन करते समय विशिष्ट निर्णय लेने की अनुमति देती हैं।

वास्तव में, कंपनियों में ऐसा ही होता है - परियोजना प्रबंधक एक निश्चित संख्या में विशेषज्ञों के साथ बातचीत करता है, जिनमें से प्रत्येक एक निश्चित चरण में परियोजना की प्रभावशीलता के लिए जिम्मेदार होता है। प्रदर्शन मापा जाता है:

• समय (समय और वास्तविक अवधि)
• पैसा (बजट खर्च)
• पूर्ण किये गये कार्य की गुणवत्ता

परियोजना की प्रगति के बारे में विश्वसनीय जानकारी निर्णय लेने वाले केंद्रों के बीच वितरित की जाती है (दूसरे शब्दों में, यह कई मदों में संग्रहीत होती है)। और, सामान्य तौर पर, एक बड़े पैमाने की परियोजना के प्रबंधन का कार्य एक सूचना स्थान को व्यवस्थित करने के लिए आता है जो प्रतिभागियों की बातचीत और संसाधनों की आपूर्ति का उच्च गुणवत्ता वाला समन्वय सुनिश्चित करता है। ऐसे सूचना स्थान का आधार एक निगरानी प्रणाली है। इसके बारे में नीचे एक अलग अनुभाग है...

दुर्भाग्य से, महंगे, समय लेने वाले, जटिल रूप से जुड़े हुए, लेकिन समझने योग्य कार्यों की एक लंबी सूची परियोजना में सुपर-विशिष्टता नहीं जोड़ती है। काम स्पष्ट है, बहुत काम है, लंबे समय तक काम करना परियोजना प्रतिभागियों और उनके नियोक्ता के बीच दीर्घकालिक श्रम संबंधों की एक अच्छी गारंटी है।

लेकिन जब काम का दायरा स्पष्ट नहीं है, केवल समय सीमा स्पष्ट है और, यदि आप वास्तव में बदकिस्मत हैं, तो स्वीकृत बजट...

अनिश्चितता की डिग्री

R&D (अनुसंधान एवं विकास) परियोजनाओं में काफी अनिश्चितता है। इन परियोजनाओं में शामिल हैं, लेकिन यहीं तक सीमित नहीं हैं:

• उत्पादन आधुनिकीकरण से संबंधित परियोजनाएँ
• जटिल संगठनात्मक विकास परियोजनाएँ, जो पूर्ण निश्चितता की कमी से भी ग्रस्त हैं,
• और अगर हम विकास के बारे में याद रखें - अपार्टमेंट इमारतों की एक नई श्रृंखला का विकास - यह बहुत उच्च स्तर की अनिश्चितता के साथ एक लंबी परियोजना होगी।
• और सूची, मुझे यकीन है, आप जारी रख सकते हैं।

क्या ऐसा लग रहा है:

• एक परियोजना कार्य है - परिणाम के लिए आवश्यकताएँ जो आउटपुट पर प्राप्त की जानी चाहिए। उदाहरण के लिए, एक निश्चित उत्पाद.
• किसी दिए गए परिणाम को प्राप्त करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है, इसकी एक सामान्य समझ है
• हम कुछ मध्यवर्ती चरणों को कैसे लागू करेंगे, इसकी समझ की कमी है। समझ की कमी निम्न से निर्धारित होती है:
  • या तकनीकी/पद्धतिगत बहुविचरण। स्पष्टता पिछले चरणों के पूरा होने पर ही दिखाई देगी या कार्य को स्वयं समायोजित किया जा सकता है
  • या, यदि हम पूरी तरह से बदकिस्मत हैं, तो परियोजना के बीच में हमारे पास विज्ञान में कुछ रिक्त स्थान हैं: "कुछ ऐसा बनाएं जो आपने कभी नहीं देखा हो, जिसके बारे में पढ़ने के लिए कहीं नहीं है, लेकिन इसे इस तरह से काम करना चाहिए और ऐसा होना चाहिए और ऐसे आयाम..."
• और एक डिज़ाइन चमत्कार बनाने के लिए एक अनुशंसित (पूरी तरह से अशुभ - स्वीकृत) बजट है

यहां मुद्दे की कोई अतिशयोक्ति नहीं है, ऐसी परियोजनाएं कई कंपनियों की गतिविधियों का आधार बनती हैं। और इन परियोजनाओं को प्रबंधित करने की आवश्यकता है।

परियोजना कार्य के संगठन में अनिश्चितता परियोजना की समस्याओं को हल करने के लिए आवश्यक पेशेवर कौशल की विशिष्टता पर गंभीर मांग डालती है। परियोजनाओं में महंगे विशेषज्ञ शामिल होते हैं, जिनमें से श्रम बाजार में बहुत सारे नहीं हैं, और आपको अपनी परियोजनाओं में उनकी रुचि के लिए गंभीर तर्क रखने की आवश्यकता है।

और अब हमारे पास संपूर्ण सौंदर्य का संक्षिप्त विवरण है:

• कार्यान्वयन प्रक्रिया की अनिश्चितता कई गुना बढ़ गई है
• वांछित परिणाम प्राप्त करने में विश्वास करने की इच्छा, और यह सब अंतर्निहित है
• अनिवार्य निवेश की डिग्री जिसकी प्रभावशीलता का विश्लेषण करना कठिन है।

प्रोजेक्ट दर प्रोजेक्ट, प्रोजेक्ट दर प्रोजेक्ट...

खैर, अब याद रखें कि कंपनी की गतिविधियाँ किसी एक परियोजना के कार्यान्वयन तक सीमित नहीं हैं:

• मुख्य गतिविधि परियोजना-आधारित हो सकती है - कंपनी परियोजनाओं को लागू करके पैसा कमाती है। परियोजनाओं को लागू करने की लागत कंपनी का बजट बनाती है। प्रोजेक्ट टीम का पेरोल कंपनी के कुल पेरोल के करीब पहुंच रहा है (अधिकांश कर्मचारी परियोजनाओं में कार्यरत हैं)
• कंपनी संगठनात्मक विकास परियोजनाओं को लागू करके विकास कर रही है। ऐसी परियोजनाओं को लागू करने की लागत कंपनी के बजट और निवेश पर दबाव डालती है
• कंपनी को उत्पादन सुविधाओं को एक परिचालन, संसाधन-बचत स्थिति में बनाए रखना चाहिए - आधुनिकीकरण और मरम्मत कार्यक्रमों के लिए एक पूंजीगत व्यय बजट, जो "यह पता लगाता है कि वे किस हद तक पूरे हो गए हैं" जब एक घटना को अचानक दूसरे द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है ...
• कंपनी नए उत्पाद बनाती है, विपणन कार्यक्रम लागू करती है, जिसका या तो प्रभाव पड़ता है, या प्रभाव इस तथ्य तक सीमित हो जाता है कि बजट पार नहीं हुआ है...

और यह सब सुपर-मानवों - कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों द्वारा प्रबंधित किया जाता है। जिसे सभी गतिविधियों की प्रभावशीलता की समग्र तस्वीर को ध्यान में रखना चाहिए, कंपनी के वित्तीय प्रवाह को नियंत्रित करना चाहिए ताकि उबलती और उबलती हर चीज को सुनिश्चित किया जा सके।

• उत्पादन बैठकों में समय व्यतीत करें, प्रत्येक प्रबंधक से उसकी परियोजना को लागू करने की प्रगति और समस्याओं के बारे में सुनें,
• प्रबंधन लेखांकन तालिकाओं को देखना, वित्तीय भुखमरी के क्षेत्रों की तलाश करना,
• वे अपने कार्यालयों में परियोजना कार्यान्वयन कार्यक्रम लटकाते हैं (यह मेरे लिए हमेशा एक रहस्य रहा है कि इन कार्यक्रमों को कौन और कितनी बार अपडेट करता है),
• परियोजनाओं के बीच संसाधनों के पुनर्वितरण पर परिचालन निर्णय लेना।

वे कंपनी के प्रदर्शन की निगरानी के लिए एक प्रभावी प्रणाली की आवश्यकता वाले पहले व्यक्ति हैं, जिसमें वर्तमान परियोजनाओं के कार्यान्वयन की जानकारी शामिल है।

परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली।

आइये ऊपर से नीचे की ओर चलें...

एकीकरण और समेकन के लिए आवश्यकताएँ.

शीर्ष प्रबंधक- ये परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली के अंतिम उपयोगकर्ता हैं। उनके लिए, बेशक, प्रत्येक परियोजना दिलचस्प और महत्वपूर्ण है, लेकिन उन्हें आवश्यक स्तर का विवरण प्राप्त करने की क्षमता के साथ समग्र रूप से एक तस्वीर की आवश्यकता होती है।

यदि ये बिक्री हैं, तो प्रसंस्करण गतिविधियों और परियोजना गतिविधियों से प्राप्त राजस्व का अंदाजा होना जरूरी है। यदि ये सीमांत लाभप्रदता या प्रबंधन लाभ के संकेतक हैं, तो यह जानना और भी महत्वपूर्ण है कि हमें यह लाभप्रदता/लाभ कहां से मिलता है। रिकॉर्ड रखने के सिद्धांत अलग-अलग हैं, लेकिन समेकित रूप में हर चीज़ को ऐसे रूप में प्रस्तुत किया जाना चाहिए जो विश्लेषण के लिए सुपाच्य हो।

इसे कंपनी के प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के साथ एक परियोजना प्रबंधन प्रणाली को एकीकृत करके प्राप्त किया जा सकता है - एक परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली को कंपनी की गतिविधियों के व्यापक KPI मॉडल में एकीकृत करके।

चित्र 01. कंपनी की गतिविधियों के KPI मॉडल में परियोजना प्रबंधन प्रणाली का एकीकरण

यह एकीकरण है, न कि परियोजना कार्यान्वयन पर कुछ डेटा का सरल स्थानांतरण, जो परियोजना कार्यान्वयन पर पूरी जानकारी तक त्वरित पहुंच प्रदान करेगा:

चित्र 02. परियोजना कार्यान्वयन पर विस्तृत जानकारी।

चाहे आपको अगला विचार पसंद आए या नहीं, यदि आपकी कंपनी की गतिविधियाँ परियोजनाओं से भरी हैं, तो आपको केपीआई पर आधारित एक विशेष स्वचालित व्यवसाय प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली चुनने के बारे में सोचना होगा। बाज़ार में ऐसी प्रणालियाँ हैं और उनकी लागत कंपनियों को वैचारिक परियोजना प्रबंधन (अवधारणाओं द्वारा प्रबंधन) में होने वाले नुकसान की तुलना में अतुलनीय रूप से कम है।

आवश्यकता 1. परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली के लिए - समग्र रूप से व्यवसाय प्रबंधन प्रणाली के साथ पूर्ण एकीकरण।

प्रोजेक्ट मैनेजरसमग्र रूप से परियोजना की प्रगति के बारे में नवीनतम जानकारी होना महत्वपूर्ण है। वह यह जानकारी केवल अपने अधीनस्थ विशेषज्ञों से प्राप्त कर सकता है जो कुछ चरणों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार हैं (हम तुरंत उच्च स्तर की अनिश्चितता के साथ एक बड़े पैमाने की परियोजना पर विचार कर रहे हैं)। प्रोडक्शन मीटिंग और फ़ोन कॉल बहुत अच्छे हैं, लेकिन आपको एक समेकित तस्वीर की आवश्यकता है।

परियोजना चरण के निष्पादन के लिए जिम्मेदार व्यक्ति का एक अतिरिक्त कार्य है - परियोजना प्रबंधक के ध्यान में कार्य की प्रगति के बारे में जानकारी लाना। और सूचना के इस वितरण के लिए कार्य के समन्वय के लिए पेशेवर कर्तव्यों के वास्तविक प्रदर्शन से कम प्रयास और श्रम की आवश्यकता नहीं हो सकती है।

दुर्भाग्य से, अधिकांश स्वचालित परियोजना प्रबंधन प्रणालियाँ आवश्यक जानकारी के संग्रह को व्यवस्थित करने के लिए खराब रूप से सुसज्जित हैं।

प्रोजेक्ट को एकल अविभाज्य वस्तु के रूप में सिस्टम में स्थानांतरित किया जाता है। और, "ताकि कोई इसमें कुछ भी न तोड़े और किसी को धोखा न दे," व्यवहार में, कंपनियों को एक स्वचालित प्रणाली में परियोजना कार्य की प्रगति के बारे में जानकारी एकत्र करने और स्थानांतरित करने के लिए समर्पित प्रभाग बनाने के लिए मजबूर किया जाता है। ऐसी इकाइयों के लिए एक सुंदर नाम है...

सूचना संग्रह के आयोजन के लिए परियोजना कार्यालय और आवश्यकताएँ।

लेकिन इस विभाग की कार्यप्रणाली को देखें... ईमानदारी से और ज़ोर से बताएं कि परियोजना कार्यालय के विशेषज्ञ क्या करते हैं:

• स्वचालित प्रणाली में प्रोजेक्ट बनाएं
• उन्हें प्रदान की गई जानकारी के आधार पर, परियोजनाओं की प्रगति पर वास्तविक डेटा रिकॉर्ड करें

उनके जीवन में और क्या भरता है:

• परियोजना कार्यान्वयन पर डेटा प्रदान करने के लिए सूचना प्रपत्रों का विकास
• परियोजना के कार्यान्वयन पर अंतिम डेटा में त्रुटियों और अशुद्धियों का स्पष्टीकरण। दुर्भाग्य से, उत्पादन बैठकों के दौरान अक्सर त्रुटियों की पहचान की जाती है, जब शीर्ष प्रबंधक और परियोजना प्रबंधक अलग-अलग डेटा के साथ काम करते हैं।

एक दुष्चक्र उत्पन्न होता है: त्रुटियों को कम करने के लिए सूचना के प्रावधान के लिए नई आवश्यकताओं की आवश्यकता होती है। त्रुटियाँ होती हैं, जिनमें जानकारी प्रदान करने के प्रारूपों में बार-बार बदलाव (अंतिम निष्पादकों द्वारा टाइपो) और/या सिस्टम में सीधे डेटा दर्ज करने वाले कर्मचारी की अपर्याप्त योग्यता शामिल है।

आप इस दुष्चक्र को कैसे तोड़ सकते हैं, यह है कि डेटा को सीधे वहीं एकत्र करें जहां वह दिखाई देता है।

साधारणता? - हाँ!

ऐसा क्यों नहीं किया जा रहा? दुर्भाग्य से, कारण भी कम सामान्य नहीं हैं:

• यदि कंपनी के पास स्वचालित परियोजना प्रबंधन प्रणाली नहीं है, तो इसमें प्रवेश करने के लिए कहीं नहीं है। डेटा को MSOffice फ़ाइलों में समेकित किया जाता है, उनके प्रस्तुतिकरण प्रारूप लगातार बदल रहे हैं, केवल विशेषज्ञों का एक समर्पित समूह ही इस प्रक्रिया का समर्थन कर सकता है
• यदि कंपनी ने एक स्वचालित परियोजना प्रबंधन प्रणाली लागू की है:
  • कंपनी प्रतिभागियों को केवल जानकारी देखने तक पहुंच प्रदान करके लाइसेंस पर बचत करती है
  • स्वचालित प्रणाली आपको परियोजना के चयनित चरण के डेटा में परिवर्तन तक पहुंच प्रदान करने की अनुमति नहीं देती है (परियोजना एक मोनोलिथ है, और आप या तो कोई भी जानकारी बदल सकते हैं या कुछ भी नहीं)

आवश्यकता 2. परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली के लिए - परियोजना में प्रत्येक अग्रणी भागीदार के पास सिस्टम तक पूर्ण पहुंच होनी चाहिए, जिसमें परियोजना कार्यान्वयन की प्रगति पर वर्तमान डेटा दर्ज करने और परियोजना कार्य के दायरे को समायोजित करने की क्षमता शामिल है।

स्वाभाविक रूप से, हम परियोजना के उस हिस्से तक पहुंच प्रदान करने के बारे में बात कर रहे हैं जो अग्रणी भागीदार के नियंत्रण में है।

उच्च स्तर की अनिश्चितता वाली परियोजनाओं को प्रबंधित करने के लिए परियोजना चरण में कार्य के दायरे को बदलने तक पहुंच आवश्यक है। या तो परियोजना कार्यालय और उच्च भुगतान वाले परियोजना विशेषज्ञ इस बात पर सहमत होने की शाश्वत प्रक्रिया में फंस जाएंगे कि परियोजना का चरण कैसा दिखना चाहिए, या विशेषज्ञ अपनी क्षमता की सीमा के भीतर परियोजना को स्वयं पूरा करेगा।

परियोजना कार्यालय एक कॉल सेंटर से एक थिंक टैंक में तब्दील हो रहा है। परियोजना कार्यालय विश्लेषकों के पास हमेशा अद्यतन जानकारी होगी:

• वित्तीय विभाग से केवल अतिरिक्त पुष्टि/अनुमोदन की आवश्यकता है
• संसाधनों के पुनर्वितरण की सिफारिशों के साथ शीर्ष प्रबंधकों के लिए विश्लेषणात्मक रिपोर्ट तैयार करने के लिए पर्याप्त है

सहमत हूं कि यह भूमिका उन ऑपरेटरों के केंद्र की भूमिका से अधिक सम्मानजनक है जो लगातार गलतियाँ कर रहे हैं (उनके सहयोगियों की राय में)।

इस तरह का दृष्टिकोण परियोजना संरचना को विकसित करने की प्रक्रिया में दक्षता बढ़ाएगा। आइए फिर से ईमानदारी को याद करें...

परियोजना में शामिल होने वाले प्रमुख विशेषज्ञ कलाकारों को अक्सर जाना जाता है। उन्हें चरणों में कैसे वितरित किया जाता है यह भी स्पष्ट है। उनके सामने कार्य को आवाज दें, एक समय सीमा निर्धारित करें जिसके द्वारा उन्हें वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या और कैसे किया जाना चाहिए इसके बारे में अपना दृष्टिकोण देना होगा, और उन्हें कार्य योजना तैयार करने और बजट की गणना करने का अवसर दें, जिसके लिए वे जिम्मेदार होंगे .

चित्र 03. प्रमुख प्रतिभागियों (कलाकारों) के बीच जिम्मेदारियों के वितरण को ध्यान में रखते हुए परियोजना संरचना का गठन।

आपको अंतिम परियोजना कार्यान्वयन योजना को मंजूरी देने और कोई भी आवश्यक समायोजन करने के लिए एक और अंतिम परियोजना टीम बैठक आयोजित करने की आवश्यकता होगी।

एक अच्छा प्रश्न: "परियोजना प्रतिभागियों को कार्य की प्रगति पर समय पर सही डेटा दर्ज करने के लिए कैसे बाध्य किया जाए?"

और यहां हम परियोजना प्रतिभागियों की प्रेरणा के मुद्दे पर आते हैं

प्रोजेक्ट टीम की प्रेरणा.

परियोजना प्रतिभागी कार्य की प्रगति पर तुरंत डेटा अपडेट करेंगे, यदि इस अद्यतन के माध्यम से वे अपने व्यक्तिगत बोनस के संचय को नियंत्रित कर सकते हैं।

यदि, अपडेट करने के तुरंत बाद, वे अपने बोनस कार्ड को देख सकते हैं और अपने प्रदर्शन का वर्तमान मूल्यांकन देख सकते हैं, जो सीधे उनके बोनस को प्रभावित करता है...

चित्र 04. किसी कर्मचारी के परियोजना प्रदर्शन का समेकित मूल्यांकन प्रस्तुत करने का एक उदाहरण

वे आवश्यक विश्वसनीय डेटा बहुत सावधानी से और समयबद्ध तरीके से दर्ज करेंगे।

डेटा विश्वसनीय क्यों होगा???क्योंकि परियोजना कार्यालय को रद्द नहीं किया गया है और कार्यालय के कर्मचारी इस पर बारीकी से नजर रख रहे हैं। और पहचानी गई त्रुटियां नियामक अनुशासन के अनुपालन के मूल्यांकन को कम करने का एक कारण हो सकती हैं, और यह मूल्यांकन बोनस कार्ड का भी हिस्सा है।

परियोजनाओं में भाग लेने के लिए किसी कर्मचारी को पुरस्कृत करने की प्रणाली कैसे बनाएं।

विकल्प 1. यह बुरा है, लेकिन परियोजना प्रबंधन प्रणाली को लागू करने की शुरुआत में स्वीकार्य है।

समेकित बोनस कार्ड में परिणामी समेकित प्रदर्शन रेटिंग का उपयोग करें। यह इस तरह दिख सकता है:

चित्र 05. बोनस कार्ड का उदाहरण जिसमें परियोजना प्रदर्शन का मूल्यांकन शामिल है

वास्तव में, हम परियोजनाओं में भागीदारी के लिए अतिरिक्त बोनस अर्जित करने की बात नहीं कर रहे हैं। परियोजनाओं में भागीदारी का मूल्यांकन अर्जित आधार बोनस की राशि को प्रभावित करता है।

संगठनात्मक विकास परियोजनाओं में भागीदारी का आकलन करने के लिए कमोबेश समान दृष्टिकोण स्वीकार्य है, खासकर यदि उन्हें लगातार लागू किया जाता है (अर्थात, बैक ऑफिस की मुख्य गतिविधि विकास परियोजनाओं का कार्यान्वयन है)।

इस दृष्टिकोण को मुख्य व्यावसायिक परियोजनाओं पर लागू करना एक बहुत बुरा निर्णय है। हतोत्साहित करने वाले कारक तुरंत सक्रिय हो जाएंगे। मुख्य बात जिस पर यह अवधारणा ध्यान नहीं देती वह है परियोजनाओं में कर्मचारी के कार्यभार का पैमाना। सबसे अधिक उत्पादक कर्मचारी अधिकतम मात्रा में काम में शामिल होंगे; हम कम उत्पादक कर्मचारियों को कम और सरल मात्रा में काम सौंपेंगे। और बोनस कार्ड से पहले हर कोई बराबर होगा. उदास?

बेशक, प्रबंधक से सुधारात्मक मूल्यांकन जोड़कर स्थिति को ठीक किया जा सकता है, लेकिन यह पहले से ही संघर्ष प्रबंधन के सभी आनंद के साथ मैन्युअल नियंत्रण है।

विकल्प 2. परियोजना कार्य के पूरा होने पर ईमानदार प्रदर्शन मूल्यांकन और बोनस संचय

यदि आप इस विकल्प पर निर्णय लेते हैं, तो पूर्णता की कोई सीमा नहीं है।

किसी प्रोजेक्ट प्रतिभागी को बोनस प्रदान किया जा सकता है:

1. कार्य प्रदर्शन के मूल्यांकन को ध्यान में रखते हुए विशिष्ट कार्य के कार्यान्वयन के तथ्य के लिए(बजट, समय सीमा, गुणवत्ता)

बोनस की गणना का आधार हो सकता है:

• कार्य की मानकीकृत लागत (यदि कार्य को मानकीकृत किया जा सकता है)
• समझौता मूल्य - हम बोनस की राशि निर्धारित करते हैं, जिसका भुगतान 100% प्रदर्शन के अधीन किया जाता है

2. मंच के सहायक कार्यों को बंद करने हेतु- मंच के निष्पादन के लिए जिम्मेदार कर्मचारियों के लिए। इससे मंच प्रबंधक को सभी संगठनात्मक मुद्दों को हल करने के लिए हर संभव प्रयास करने की प्रेरणा मिलती है

बोनस गणना का आधार:

पूरे चरण के कार्यान्वयन के लिए स्थापित बोनस राशि

मंच बनाने वाले कार्य के लिए बोनस फंड का %

3. मंच/मंचों को बंद करने के तथ्य के लिए, जिसका एक हिस्सा काम है - इस बोनस घटक में परियोजना के कार्यान्वयन में टीम की रुचि शामिल है। बोनस की गणना का आधार कार्य के कार्यान्वयन के लिए अर्जित वास्तविक बोनस है (यह कर्मचारी के व्यक्तिगत प्रदर्शन को ध्यान में रखता है)

4. प्रोजेक्ट को सफलतापूर्वक पूरा करने के लिए. प्रोद्भवन के आधार के रूप में, हम कर्मचारी को उस परियोजना कार्य के कार्यान्वयन के लिए अर्जित बोनस लेते हैं जिसमें उसने भाग लिया था।

यह दृष्टिकोण प्रोजेक्ट प्रतिभागियों में अधिकतम ड्राइव जोड़ता है और सभी काम पूरा होने तक ड्राइव को बनाए रखता है।

कुछ बदलने की जरूरत है, किसी की मदद करने की जरूरत है - एकमात्र सीमित कारक कर्मचारी का व्यक्तिगत नुकसान है।

मुख्य बात यह है कि आपकी आंखों के सामने मनी पिन होना चाहिए - या तो हम एसएमएस अधिसूचना का इंतजार करते हैं कि कार्ड पर पैसा गिर गया है, या हम इंतजार नहीं करते हैं:

चित्र 06. बोनस उपार्जन के बारे में जानकारी प्रस्तुत करने का एक उदाहरण

एकमात्र चीज जो आपको प्रोजेक्ट टीमों के लिए प्रेरणा प्रणाली बनाने के प्रस्तावित विकल्प को लागू करने से डरा सकती है, वह यह डर है कि यह संभव है "नहीं कर सकता"गिनती करना।

लेकिन, क्षमा करें, लेख में चित्र हैं, जिसका अर्थ है कि आप गिन सकते हैं।

फ़ायदों पर बेहतर ध्यान दें:

• परियोजना कार्यान्वयन की निगरानी के लिए पारदर्शी प्रणाली।
• प्रेरणा प्रणाली परियोजना कार्यान्वयन मूल्यांकन प्रणाली के अनुसार सख्ती से बनाई गई है।

कर्मचारियों के साथ बहस करने का कोई कारण नहीं है - वे परियोजना के कार्यान्वयन का आकलन, अपने स्वयं के प्रदर्शन का आकलन और अपना बोनस देखते हैं।

व्यापक कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली

एक व्यापक कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली में सामग्री प्रेरणा के सभी घटक शामिल होते हैं, जिनका सेट कर्मचारी की श्रेणी के आधार पर भिन्न हो सकता है।

यह हो सकता था:

• बोनस कार्ड निष्पादित करने पर पुरस्कार.
• कार्यों/असाइनमेंट को पूरा करने के लिए अलग पारिश्रमिक।
• परियोजना प्रभावशीलता.
• विशेष योग्यता के लिए या कंपनी/डिवीजन के समेकित बोनस फंड के वितरण के परिणामस्वरूप एक अतिरिक्त बोनस।

चित्र 07. संचयी बोनस के उपार्जन पर जानकारी प्रस्तुत करने का एक उदाहरण।

सबसे महत्वपूर्ण:

• आधार बोनस का आकार सही ढंग से निर्धारित करें:
  • प्रोजेक्ट बोनस फंड समग्र रूप से प्रोजेक्ट के अपेक्षित वित्तीय और आर्थिक प्रदर्शन के अनुरूप होना चाहिए। सीधे शब्दों में कहें तो - कंपनी के लिए बोझ नहीं।
  • कंपनी के बोनस फंड के आकार (कर्मचारियों को अर्जित करने के लिए) की गणना वित्तीय स्रोतों द्वारा वास्तविक कवरेज के आधार पर की जानी चाहिए। 100% स्टाफ प्रदर्शन, बोनस कार्ड का उपयोग करके गणना की जाती है और 100% बोनस के संचय का अर्थ है, कंपनी का वित्तीय और आर्थिक प्रदर्शन कम से कम 100% है।
• बोनस की गणना के नियम और पारिश्रमिक की गणना के अंतर्निहित संकेतक कर्मचारी को स्पष्ट होने चाहिए।

लेख के दायरे से बाहर क्या बचा है.

इस लेख के दायरे से परे कई प्रश्न बचे हैं, जिनमें शामिल हैं:

• परियोजना पोर्टफोलियो प्रबंधन और जिम्मेदारी का निर्धारण (और परियोजना पोर्टफोलियो के कार्यान्वयन के लिए प्रेरणा) के मुद्दे।
• कर्मचारी पारिश्रमिक गणना स्थापित करने की प्रौद्योगिकी।
• कंपनी की गतिविधियों के KPI मॉडल में परियोजना कार्यान्वयन मूल्यांकन संकेतकों को एकीकृत करने की तकनीक।
• और भी बहुत कुछ...

ऊपर सूचीबद्ध कुछ जानकारी प्रस्तुत की गई है

और, निश्चित रूप से, मेरी योजना परियोजना प्रबंधन और परियोजना टीमों की प्रेरणा के विषय को कवर करना जारी रखने की है।

लेकिन अगर परियोजना प्रबंधन प्रणाली बनाने का मुद्दा प्रासंगिक है, तो काम करना शुरू करें। डिजाइनिंग शुरू करें. सही टूल चुनें जो आपकी मदद करेगा.

प्रोजेक्ट प्रतिभागियों के समूहों को प्रेरित करना आपके प्रोजेक्ट के सभी प्रतिभागियों - ग्राहकों, कलाकारों, अंतिम उपयोगकर्ताओं - को काम में शामिल करने की कला है। कैसे- इस बारे में हम इस आर्टिकल में बात करेंगे.

हम थोड़ा और गहराई में जा सकते हैं और चर्चा कर सकते हैं कि कैसे उचित रूप से प्रेरित लोगों को इस सवाल का जवाब देना चाहिए कि "सिस्टम और प्रोजेक्ट मेरे लिए व्यक्तिगत रूप से क्या करेंगे।" एक सच्चा सक्षम परियोजना प्रबंधक हमेशा यह सुनिश्चित करने में सक्षम होगा कि लोग ठीक उसी तरह उत्तर दें, जिसकी उसे ज़रूरत है, बिना ज़ोर से कहे भी।

परियोजना के भीतर टीम लीडरों की प्रेरणा

एक परियोजना के भीतर समूह के नेताओं के लिए (यदि ये वास्तविक नेता हैं और नाममात्र के लिए दिखावे के लिए नहीं रखे गए हैं), सबसे अच्छी प्रेरणा परियोजना के भीतर जिम्मेदारी का एक क्षेत्र आवंटित करना है और उन्हें दिए गए परिणाम प्राप्त करने के लिए वहां सब कुछ करने की अनुमति देना है। दी गई समय सीमा और दी गई गुणवत्ता के साथ, किसी दिए गए बजट का उपयोग नहीं करना। यह भी एक अच्छा विचार है कि व्यक्ति को यह समझाया जाए (सिर्फ सीधे पाठ में नहीं) कि यह परियोजना एक प्रकार की चुनौती है, एक नेता के रूप में उसके पेशेवर गुणों की परीक्षा है, साथ ही अनुभव भी है, क्योंकि... (निम्नलिखित है) प्रोजेक्ट के लिए अद्वितीय सुविधाओं की एक सूची जो प्रोजेक्ट मैनेजर को हमेशा मिलेगी)। ज्यादातर मामलों में, व्यक्तिगत जिम्मेदारी की भावना और विकसित होने की इच्छा किसी व्यक्ति के लिए सब कुछ करने और किसी दिए गए परिणाम को प्राप्त करने के लिए और भी अधिक करने के लिए पर्याप्त है।

सामान्य परियोजना प्रतिभागियों की प्रेरणा

परियोजना में सामान्य प्रतिभागियों (उदाहरण के लिए, एक वास्तुकार) को यह स्पष्ट करने की आवश्यकता है कि उसका काम संपूर्ण परियोजना और उसके व्यक्तिगत तत्वों को कैसे प्रभावित करता है, यह बहुत महत्वपूर्ण है, कि किसी को संदेह न हो कि उसके पेशेवर गुण कम से कम पर्याप्त हैं इसे क्रियान्वित करने के लिए (यदि ऐसा नहीं है - तो आपको इस कार्य को नियंत्रित करने के लिए अधिक होशियार होना होगा ताकि किसी को पता न चले)। किए जा रहे कार्य के महत्व की भावना और परियोजना में उसके स्थान की समझ ऐसे कर्मचारी को प्रेरित करने की कुंजी है। तदनुसार, कोई व्यक्ति परियोजना की विशिष्टता, उससे प्राप्त अनुभव और उसके बाद एक कर्मचारी के रूप में उसके मूल्य में वृद्धि के बारे में भी संकेत दे सकता है, लेकिन उचित सीमा के भीतर, ताकि अंत में आत्म-सम्मान की भावना वाले व्यक्ति के साथ अंत न हो। परियोजना के तुरंत बाद कंपनी छोड़ने का महत्व ऐसी जगह की तलाश करना है जहां इन नए कौशल की सराहना की जाएगी।

परियोजना ग्राहक और अग्रणी उपयोगकर्ताओं की प्रेरणा

एक आदर्श दुनिया में, निश्चित रूप से, ग्राहक और उसके प्रतिनिधियों (अक्सर अग्रणी उपयोगकर्ताओं) और परियोजना प्रायोजक को प्रेरित करने की कोई आवश्यकता नहीं है। वे जानते हैं कि उन्हें इस प्रणाली की आवश्यकता क्यों है, इससे क्या लाभ होंगे, आदि। गैर-आदर्श स्थितियों में, यह ज्ञान उन्हें प्रोजेक्ट मैनेजर द्वारा बताना होता है, जो अक्सर इसे बेहतर ढंग से समझता है। कमोबेश मूर्त कारकों के अलावा, जैसे कर्मियों के काम का स्वचालन, विशिष्ट कार्यों के लिए श्रम लागत में कमी, ऐतिहासिक डेटा का संचय आदि। अक्सर (और फिर, प्रत्यक्ष पाठ के बजाय संकेतों में) वरिष्ठ प्रबंधन की नज़र में "खड़े होने" के अवसर पर अपना ध्यान केंद्रित करना आवश्यक है, कंपनी के फंड के लिए अपनी व्यक्तिगत उपलब्धियों की चिंता दर्ज करना/उसकी दक्षता बढ़ाना, समान स्तर के अन्य प्रबंधकों के साथ संचार में सुधार आदि।

अंतिम उपयोगकर्ता प्रेरणा

अंतिम उपयोगकर्ता अक्सर सबसे "नाखुश" समूह होते हैं जिन्हें कोई भी प्रेरित नहीं कर सकता या प्रेरित नहीं करना चाहता। उनके साथ काम करना अक्सर "आइए कहें और वे करेंगे" के सिद्धांत पर आधारित होता है। कभी-कभी यह काम करता है, विशेष रूप से टीम प्रकार के प्रबंधन वाले संगठनों में, लेकिन निर्णय पर रिटर्न बहुत अधिक होता है जब लोग समझते हैं कि वे ऐसा क्यों कर रहे हैं (जैसा कि ऊपर चर्चा की गई है)। यह स्पष्ट है कि कोई भी समझ किसी व्यक्ति को खुश नहीं करेगी यदि, उदाहरण के लिए, सिस्टम उसके विशेष कार्य को बहुत जटिल बना देता है (शायद अन्य, अधिक महंगे कर्मचारियों के लिए दर्जनों मानव-घंटे की बचत करते हुए)। हालाँकि, आप कार्यों के पुनर्वितरण के बारे में उसके प्रबंधक के साथ बातचीत करने का प्रयास कर सकते हैं (कभी-कभी केवल प्रयास करना ही पर्याप्त होता है, भले ही प्रयास असफल हो)। आप पद का नाम बदलने के विकल्पों पर चर्चा कर सकते हैं (कुछ के लिए, रोजगार रिकॉर्ड में एक प्रविष्टि महत्वपूर्ण है, और शायद सचिव के लिए नाम को "अग्रणी इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन विशेषज्ञ" में बदलना पर्याप्त होगा, जो तब मदद करेगा उसे एक बेहतर स्थिति मिल जाए)। आप किसी व्यक्ति को उसके पेशेवर मूल्य और श्रम बाजार में मांग में उल्लेखनीय वृद्धि के लिए मना सकते हैं यदि उसके पास सिस्टम के साथ काम करने का अनुभव है (उपरोक्त सचिव के साथ उदाहरण इस विकल्प के लिए भी प्रासंगिक है)। इसके अलावा, दुर्भाग्य से, यदि बहुत अधिक प्रतिरोध है, तो कभी-कभी सही निर्णय एक नए कर्मचारी को नियुक्त करना और शुरू में उसे सिस्टम के साथ काम करने का प्रभार देना होता है।

इस प्रकार, उपरोक्त सभी से, मैं यह निष्कर्ष निकालना चाहूंगा कि कर्मचारी प्रेरणा की आवश्यकता है, और यह विभिन्न समूहों के लिए अलग है। आप एक तकनीकी रूप से त्रुटिहीन समाधान बना सकते हैं, इसे उत्कृष्ट दस्तावेज़ीकरण प्रदान कर सकते हैं, उत्कृष्ट सहायता प्रदान कर सकते हैं - और समझें कि यह सब व्यर्थ था, क्योंकि शुरुआत में आपको चिंता नहीं थी कि मुख्य लिंक - लोग - ऐसा नहीं कर सकते थे या नहीं करना चाहते थे काम। "मानवीय" कारक पर थोड़ा और ध्यान दें - और आपकी सफलता की संभावना कई गुना बढ़ जाएगी।

विकसित प्रेरणा प्रणाली को उद्यम को कई लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करनी थी। उनमें से एक है कर्मचारियों की वफादारी बढ़ाना और स्वैच्छिक प्रस्थान की संख्या कम करना। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, नई कार्मिक प्रेरणा प्रणाली के ढांचे के भीतर, पारिश्रमिक प्रणाली में सुधार के साथ-साथ उद्यम के सामाजिक मानकों को बढ़ाने के तरीकों सहित उपायों की एक पूरी श्रृंखला प्रस्तावित की गई थी।

कंपनी का एक और, कोई कम महत्वपूर्ण लक्ष्य परिचालन दक्षता में वृद्धि करना नहीं था, जो सॉफ्टवेयर कार्यान्वयन परियोजनाओं के कार्यान्वयन से प्राप्त सकल लाभ में वृद्धि में परिलक्षित होना चाहिए। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, परियोजना कार्यान्वयन में शामिल कर्मचारियों के लिए बोनस सिस्टम विकसित किए गए, जिनमें शामिल हैं:

• बिक्री प्रबंधकों;
• परियोजना प्रबंधक;
• विभागों के प्रमुख;
• अग्रणी विशेषज्ञ;
• "नियमित" कर्मचारी.

आइए प्रेरणा प्रणाली के कुछ तत्वों को पेश करने के परिणामों पर संक्षेप में विचार करें।

परियोजनाओं पर कार्य करने वाले कर्मचारियों के लिए बोनस

जैसा था

किसी परियोजना पर काम करने वाले कर्मचारियों के लिए, पहले एक बोनस लागू किया जाता था, जिसका भुगतान परियोजना के पूरा होने पर किया जाता था। बोनस राशि परियोजना में प्रत्येक कर्मचारी द्वारा काम किए गए वास्तविक समय के आधार पर निर्धारित की गई थी।

इस तरह की प्रणाली से काम पर खर्च किए गए समय का अधिक अनुमान लगाया गया और परिणामी परिणाम की गुणवत्ता के स्तर को ध्यान में नहीं रखा गया, जिसके कारण अंततः ग्राहक के लिए काम की लागत में वृद्धि हुई (और कंपनी की कीमत में कमी आई) प्रतिस्पर्धात्मकता), साथ ही त्रुटियों की पहचान करने और उन्हें ठीक करने की लागत में वृद्धि।

यह कैसे हुआ?

परियोजनाओं पर काम करने वाले कर्मचारियों के लिए नई प्रेरणा प्रणाली श्रम भागीदारी दर (एलपीआर) पर आधारित टीम बोनस प्रणाली पर आधारित है। समग्र परिणाम में प्रोजेक्ट टीम के प्रत्येक सदस्य के योगदान को निर्धारित करने के लिए, नियोजित श्रम लागत और कार्य के ग्राहक (प्रोजेक्ट मैनेजर) द्वारा प्रोजेक्ट टीम के सभी सदस्यों को पांच-बिंदु पैमाने पर सौंपे गए अनुमान का उपयोग किया जाता है।

परिणाम

बोनस की गणना के आधार के रूप में वास्तविक से नियोजित लागत में परिवर्तन से तुरंत सकारात्मक परिणाम मिले, लेकिन लक्ष्य निर्धारित करने और मूल्यांकन करने की प्रक्रिया में सुधार करने में कुछ समय लगा।

यदि पहले के कर्मचारी "वहां जाएं - मुझे नहीं पता कि कहां, वह करें - मुझे नहीं पता क्या" जैसे कार्यों को स्वीकार करते थे और लंबे समय तक चलते थे, "काम किए गए घंटों" की रिपोर्ट करते थे, अब वे स्पष्ट मांग करने लगे हैं कार्य का विवरण. बदले में, इस दृष्टिकोण ने परियोजना में शेड्यूलिंग की गुणवत्ता और काम की श्रम तीव्रता के स्तर में उल्लेखनीय वृद्धि करना संभव बना दिया।

कार्य की गुणवत्ता के स्तर का आकलन करने के परिवर्तन में गुणवत्ता की आवश्यकताओं को ठीक करने में समय लगा, क्योंकि मूल्यांकन देने वाले की ओर से व्यक्तिपरक मूल्यांकन और दुरुपयोग का जोखिम हमेशा बना रहता है।

प्रेरणा प्रणालियाँ स्थिर नहीं हैं। उनके लक्ष्य और उद्देश्य कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ-साथ बदलते हैं

किसी कार्य प्रणाली में रेटिंग का वितरण एक सामान्य फ़ंक्शन (छवि 1) की तरह दिखना चाहिए, जिसमें शिखर (उम्मीद) सबसे अपेक्षित परिणाम (औसत रेटिंग) के करीब होना चाहिए, और मापदंडों का प्रसार (फैलाव) महत्वपूर्ण होना चाहिए (20) -40%).

यदि अंकों का भारी प्रतिशत औसत है, तो इसका मतलब है कि सिस्टम का उपयोग नहीं किया जा रहा है। यदि औसत मान बाईं या दाईं ओर "तैरता" है, तो तदनुसार, किसी दिए गए संगठन, कार्य के प्रकार, कर्मियों की योग्यता के स्तर आदि के लिए ग्रेडिंग मानदंड गलत तरीके से निर्धारित किए जाते हैं और उन्हें संशोधित किया जाना चाहिए।

चावल। 1. ग्रेड वितरण के प्रकार.

हमारे मामले में, तीन महीने के ऑपरेशन के बाद, ग्राफ़ इस तरह दिखता था (चित्र 2)।

चावल। 2. सिस्टम ऑपरेशन के परिणाम.

ग्राफ़ दिखाता है कि तंत्र काम करता है, क्योंकि दिए गए लगभग 25% ग्रेड औसत से ऊपर या नीचे हैं। हालाँकि, चरम अंक नहीं दिए गए हैं। यदि यह स्थिति लंबी अवधि (तीन महीने तक) तक बनी रहती है, तो मूल्यांकन मानदंड या मूल्यांकन प्रक्रिया का विश्लेषण और सुधार करना आवश्यक है।

परियोजना प्रबंधक पुरस्कार

जैसा था

परियोजना प्रबंधकों को परियोजना के अंत में निदेशक के निर्णय के आधार पर बोनस प्राप्त हुआ। यदि उसे ऐसा लगता था कि परियोजना सफलतापूर्वक पूरी हो गई है, तो बोनस का भुगतान किया जाता था। दरअसल, इस प्रक्रिया पर उनका कोई नियंत्रण नहीं था.

यह कैसे हुआ?

नई प्रेरणा प्रणाली में, परियोजना प्रबंधक के बोनस के आकार की गणना परियोजना से लाभ और नियोजित मापदंडों से वास्तविक विचलन के आधार पर की जाती है। इसके अलावा, बोनस का एक हिस्सा प्रमुख विशेषज्ञों को वितरित किया जाता है जो परियोजना के कार्यान्वयन में महत्वपूर्ण योगदान देते हैं।

परिणाम

प्रणाली के कार्यान्वयन का एक सकारात्मक परिणाम अधिक निश्चितता था। अब प्रोजेक्ट मैनेजर उसे मिलने वाले बोनस की राशि का अनुमान लगा सकता है और इसे उसके काम के परिणामों से जोड़ सकता है।

वास्तव में, यह पता चला कि कुछ परियोजना प्रबंधकों के पास उच्च गुणवत्ता वाली योजना और कार्य के संगठन के लिए पर्याप्त ज्ञान और अनुभव नहीं है। और यद्यपि वे अच्छे परिणाम प्राप्त करने का प्रयास करते हैं, लेकिन उनमें योग्यता की कमी होती है।

कंपनी ने परियोजना प्रबंधकों को गंभीरता से प्रशिक्षण देने और समग्र रूप से कंपनी में परियोजना प्रबंधन के स्तर को बढ़ाने का निर्णय लिया।

बिक्री प्रबंधक पुरस्कार

जैसा था

बिक्री प्रबंधकों को ग्राहक से धन प्राप्त होने पर परियोजनाओं की नियोजित लाभप्रदता के प्रतिशत के रूप में एक बोनस प्राप्त हुआ। इस योजना के कई नुकसान थे: बिक्री प्रबंधकों को वास्तविक लागत कम करने में कोई दिलचस्पी नहीं थी, और वास्तव में अनुबंधों को बंद करने (पूर्णता के प्रमाण पत्र पर हस्ताक्षर करने) में उनकी रुचि बेहद कम थी, क्योंकि बोनस का एक महत्वपूर्ण हिस्सा अंतरिम भुगतान के आधार पर भुगतान किया गया था।

प्रेरणा प्रणालियों को बेहतर बनाने के लिए, आप पीडीसीए चक्र (प्राथमिक नियंत्रण चक्र) नामक दृष्टिकोण का सफलतापूर्वक उपयोग कर सकते हैं।

इस तरह की प्रणाली के कारण "किसी भी कीमत पर" अनुबंध समाप्त करने के मामले सामने आए, अर्थात्, ग्राहक के लिए इसकी कीमत कम करने के लिए किसी परियोजना की लागत को कम आंकना, और फिर परियोजना लागू होने के बाद योजनाबद्ध लागत से अधिक होना। इसका परिणाम लाभप्रदता में उल्लेखनीय कमी या यहां तक ​​कि घाटे में परिचालन है। लेकिन विक्रेताओं को अब इसकी परवाह नहीं थी...

यह कैसे हुआ?

नई प्रोत्साहन प्रणाली ने बोनस नियमों को बदल दिया है। अब बोनस राशि का भुगतान वास्तविक लाभप्रदता के आधार पर किया जाता है, और बोनस भुगतान का मुख्य भाग ग्राहक द्वारा अनुबंध द्वारा निर्धारित पूरी राशि के पूरा होने और भुगतान के प्रमाण पत्र पर हस्ताक्षर करने के बाद स्थानांतरित किया जाता है। चित्र 3 पुरानी और नई कमीशन योजनाओं में बोनस राशि का वितरण दर्शाता है।

चावल। 3. कमीशन भुगतान का वितरण.

अच्छे परिणाम प्राप्त करने के लिए अब पूरे प्रोजेक्ट में वाणिज्यिक और उत्पादन विभागों के कर्मचारियों के बीच श्रम तीव्रता और मूल्य निर्धारण से लेकर काम पूरा करने और ग्राहक तक परिणाम पहुंचाने तक समन्वित कार्य की आवश्यकता होती है।

परिणाम

प्रस्तावित बोनस प्रणाली के कारण कुछ बिक्री कर्मचारियों ने कड़ा विरोध किया। वे इसे उत्पादन विभागों का विशेषाधिकार मानते हुए, परियोजना कार्यान्वयन के परिणामों के लिए ज़िम्मेदार महसूस नहीं करते थे। हालाँकि, कई महीनों के बाद, लगभग सभी बिक्री कर्मचारियों को ग्राहक के साथ लगातार काम करने और समय पर अनुबंध बंद करने के महत्व का एहसास हुआ, केवल एक को छोड़कर, जिसने नई प्रणाली के खिलाफ तीव्र नकारात्मक बात की।

बिक्री प्रबंधकों के काम के विश्लेषण से पता चला कि जो कर्मचारी नई प्रेरणा प्रणाली का सबसे सक्रिय आलोचक था, उसके पास सबसे अधिक समस्याग्रस्त परियोजनाएं थीं, जो बड़े प्राप्य खातों, समय सीमा से अधिक और कम ग्राहक संतुष्टि की विशेषता थीं। मैं उसके आगे के भाग्य का वर्णन नहीं करूंगा, इसका प्रेरणा प्रणाली से कोई लेना-देना नहीं है।

विभाग प्रमुखों के लिए बोनस

जैसा था

तकनीकी विभागों के प्रमुखों के लिए बोनस की गणना पहले परियोजनाओं में उन्हें सौंपे गए विभागों के कर्मचारियों द्वारा किए गए समय के आधार पर की जाती थी। यह प्रणाली संकट के दौरान शुरू की गई थी, जब आदेशों का प्रवाह असंगत था। इससे हमें कंपनी पर वित्तीय बोझ कम करने और कर्मचारियों को बनाए रखने की अनुमति मिली। हालाँकि, पिछले कुछ वर्षों में, कंपनी को ऑर्डर के साथ कोई समस्या नहीं हुई है और सिस्टम ने न केवल अपनी प्रासंगिकता खो दी है, बल्कि कंपनी के कर्मियों के विकास में एक निश्चित बाधा भी बन गई है।

यह कैसे हुआ?

नई प्रेरणा प्रणाली में, विभाग प्रमुखों के लिए बोनस का आकार विभाग के कर्मचारियों के प्रदर्शन पर निर्भर करता है। उनके बोनस के आकार की गणना विभाग के कर्मचारियों के औसत स्कोर (मूल्यांकन) के आधार पर की जाती है। इससे उन्हें कर्मचारियों के काम की गुणवत्ता को नियंत्रित करने और कार्य उत्पादन प्रौद्योगिकियों में सुधार करने का निर्देश दिया जाना चाहिए।

परिणाम

शुरू से ही कर्मचारियों के प्रदर्शन के आधार पर परियोजना प्रबंधक के बोनस का आकार निर्धारित करने से परिणाम मिले। उन्होंने परियोजना प्रबंधकों के लिए एक प्रकार के विरोधियों के रूप में काम किया, जो मुख्य रूप से काम को वर्गीकृत करते हैं। औसत से नीचे की प्रत्येक रेटिंग का विश्लेषण किया जाता है और प्रदर्शन किए गए कार्य की गुणवत्ता में सुधार के लिए कार्रवाई की जाती है।

एक प्रेरणा प्रणाली की शुरूआत और बढ़ी हुई श्रम दक्षता कंपनी में अन्य सकारात्मक बदलावों के लिए उत्प्रेरक बन सकती है

हालाँकि, जैसा कि नई प्रेरणा प्रणाली के संचालन के परिणामों से पता चला है, विभाग प्रमुखों के लिए बोनस का आकार बहुत कम बदलता है, क्योंकि औसत कर्मचारी रेटिंग हमेशा औसत स्कोर की ओर होती है। औसत स्कोर से अधिकतम विचलन 3% से अधिक नहीं था। सामान्य तौर पर, यह पुरानी प्रणाली के मुकाबले बेहतर है, जहां बोनस का आकार सामान्य रूप से कर्मचारी के काम की गुणवत्ता पर निर्भर नहीं करता था, लेकिन यह नई प्रेरणा प्रणाली की पूरी क्षमता का उपयोग करने के लिए पर्याप्त नहीं है। इस भाग में, प्रेरणा प्रणाली में और सुधार और सुधार की आवश्यकता है।

कार्यान्वयन के "दुष्प्रभाव"।

एक प्रेरणा प्रणाली की शुरूआत ने कंपनी में अन्य प्रक्रियाओं में सुधार की शुरुआत की, जो पहली नज़र में, सीधे कार्मिक प्रबंधन से संबंधित नहीं हैं।

सबसे पहले, प्रबंधकों ने, और न केवल निदेशक ने, मुनाफे के लिए लड़ना शुरू किया। और इसके अलावा, उन्होंने मांग करना शुरू कर दिया और, सबसे महत्वपूर्ण बात, परियोजना के वित्तीय परिणाम की गणना की सटीकता में सुधार करने के तरीकों की तलाश की। आर्थिक मॉडल में सुधार हुआ है, परियोजना के वित्तीय परिणाम की गणना की सटीकता में वृद्धि हुई है। परियोजना की शुरुआत से पहले, विभिन्न जोखिमों के उत्पन्न होने की स्थिति में परियोजना संकेतकों में संभावित परिवर्तनों का उचित विश्लेषण किया जाने लगा।

दूसरे, कंपनी ने उपठेकेदारों को शामिल करने की व्यवहार्यता के बारे में सोचा। एक ओर, उप-अनुबंधित संसाधनों की लागत आपकी अपनी लागत से अधिक है, और दूसरी ओर, उनके रखरखाव के लिए कोई स्थिर लागत नहीं है, लेकिन उन्हें लगभग किसी भी समय और किसी भी मात्रा में आकर्षित किया जा सकता है।

चित्र 4 में आप परियोजनाओं के साथ कंपनी के कार्यभार के आधार पर, स्वयं और आकर्षित श्रम संसाधनों के विभिन्न अनुपातों के लिए लाभप्रदता की गणना के लिए कई विकल्प देख सकते हैं।

चावल। 4. विभिन्न परियोजना भार के साथ लाभप्रदता।

निष्कर्ष

कंपनी में नई प्रेरणा प्रणाली से आम तौर पर सकारात्मक परिणाम मिले हैं:

• कर्मचारियों के जाने की समस्या कम हुई;
• परियोजना कार्यान्वयन में अनुशासन बढ़ा है;
• श्रम उत्पादकता में वृद्धि हुई है.

सामान्य तौर पर, परियोजनाओं की लाभप्रदता 10-15% बढ़ गई।

साथ ही, कुछ ऐसे तत्व भी हैं जिनके लिए और अधिक विकास और सुधार की आवश्यकता है, क्योंकि प्रेरणा प्रणालियाँ स्थिर नहीं हैं। उनके लक्ष्य और उद्देश्य कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ-साथ बदलते हैं। कोई भी, यहां तक ​​कि सबसे उत्तम, प्रेरणा प्रणाली समय के साथ अपनी प्रभावशीलता खो देती है और, सबसे अच्छे रूप में, बेकार हो जाती है, और सबसे खराब स्थिति में, उद्यम के काम और विकास में हस्तक्षेप करती है। इसलिए, प्रेरणा प्रणाली में लगातार सुधार और विकास किया जाना चाहिए। ऐसा करने के लिए, आप पीडीसीए लूप (जिसे अक्सर मुख्य नियंत्रण लूप कहा जाता है) नामक दृष्टिकोण का सफलतापूर्वक उपयोग कर सकते हैं।

इसके अलावा, यह याद रखना चाहिए कि एक प्रेरणा प्रणाली की शुरूआत और बढ़ी हुई श्रम दक्षता कंपनी में अन्य सकारात्मक बदलावों के लिए उत्प्रेरक बन सकती है। हमारे मामले में यह है:

• परियोजना प्रबंधन प्रौद्योगिकी में सुधार;
• प्रशिक्षण;
• नई उत्पादन प्रौद्योगिकियों का परिचय।

प्रेरणा प्रणाली की प्रभावशीलता की लगातार निगरानी की जानी चाहिए। प्रदर्शन मानदंड सिस्टम से बाहर होने चाहिए. उदाहरण के लिए, यह परियोजना लाभप्रदता, गोदाम शेष, प्राप्य खाते, दोष दर या कार्मिक रोटेशन प्रतिशत हो सकता है।

इसके अलावा, प्रेरणा प्रणाली में इसके द्वारा उपयोग किए जाने वाले उपकरणों और विधियों की प्रभावशीलता की निगरानी के लिए अंतर्निहित तंत्र होना चाहिए। यह विशेष रूप से महत्वपूर्ण है यदि प्रेरणा प्रणाली, जैसा कि वर्णित मामले में है, कर्मचारियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए कुछ व्यक्तिपरक मानदंडों का उपयोग करती है।

यदि प्रेरणा प्रणाली बाहरी सलाहकारों द्वारा विकसित की जाती है, तो ग्राहक को उससे ऐसे तंत्र का विकास प्राप्त करना होगा और कंपनी के लिए इसे अद्यतन स्थिति में बनाए रखने और इसमें सुधार करने के लिए प्रेरणा प्रणाली के सुधार और विकास का प्रबंधन करना सीखना होगा। यदि आवश्यक है। इससे प्रेरणा प्रणाली की दक्षता और अवधि में वृद्धि होगी।

सभी आईटी परियोजनाएं मानव संसाधनों को अपने मुख्य संसाधन के रूप में उपयोग करती हैं। सीधे शब्दों में कहें तो, सारा काम लोगों, परियोजना प्रतिभागियों द्वारा किया जाता है, सभी मुख्य लागतें उन्हीं पर जाती हैं, और परियोजना की सफलता भी 90% लोगों पर निर्भर करती है। इसे ध्यान में रखते हुए, ठेकेदार - सलाहकारों और परियोजना प्रबंधकों की ओर से परियोजना प्रतिभागियों की भूमिका को कम करके आंकना मुश्किल है। सब कुछ नहीं तो बहुत कुछ, उनकी योग्यता और समर्पण पर निर्भर करता है। और जबकि अब योग्य सलाहकार ढूंढना संभव है, उन्हें किसी परियोजना पर प्रभावी ढंग से काम करने के लिए प्रेरित करना कहीं अधिक कठिन है। आख़िरकार, यह टीम वर्क है, और प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों की व्यक्तिगत प्रेरणा के अलावा, "सामूहिक प्रेरणा" भी होनी चाहिए, यानी न केवल व्यक्तिगत उपलब्धियों पर ध्यान केंद्रित करना, बल्कि समग्र रूप से प्रोजेक्ट के लिए परिणाम प्राप्त करने पर भी ध्यान देना चाहिए। उत्पादक अंतर-टीम सहयोग का मूड, और प्रतिनिधियों, ग्राहकों आदि के साथ सकारात्मक संबंध। टीम का यह मुकाम हासिल करना आसान नहीं है. आख़िरकार, टीम में व्यक्ति, और इसके अलावा, अक्सर कठिन व्यक्ति, अच्छी शिक्षा, अच्छी कमाई और उच्च आत्म-सम्मान वाले लोग शामिल होते हैं। यहां सरल प्रशासन काम नहीं करता. इसलिए, प्रोजेक्ट मैनेजर के मुख्य कार्यों में से एक समग्र कार्य की अधिकतम तालमेल और उच्च दक्षता प्राप्त करने के लिए प्रोजेक्ट टीम के भीतर सही प्रेरक नीति का निर्माण करना है, जो बदले में, पूरे प्रोजेक्ट के सफल समापन की ओर ले जाएगा। .

प्रेरणा के प्रकार

इस लेख में चर्चा की गई प्रेरणा के प्रकार आम तौर पर मास्लो के पिरामिड के अनुरूप हैं। वे यहाँ हैं:

• इनाम से प्रेरणा
• बोनस (परिणाम के लिए बोनस)
• नौकरी की गारंटी
• स्थिति उन्नयन
• व्यावसायिक विकास, परियोजना अनुभव प्राप्त करना
• परिणाम के लिए जिम्मेदारी की भावना
• समग्र सफलता में व्यक्तिगत योगदान के महत्व का एहसास
• परिणाम से संतुष्टि.

आप इस सूची में टीम को प्रेरित करने वाले कारक जोड़ सकते हैं:

• टीम में विश्वसनीयता की भावना.
• साझेदारी।

अब हम इन कारकों का अधिक विस्तार से वर्णन करने के लिए आगे बढ़ सकते हैं।

इनाम से प्रेरणा

पुरस्कार द्वारा प्रेरणा आरंभिक प्रेरक कारक है। बेशक, यदि आप कम भुगतान करते हैं, तो कोई भी काम नहीं लेगा। इसके अलावा, यह औसत बाज़ार संकेतकों के सापेक्ष पर्याप्त नहीं है। लेकिन जब कोई कर्मचारी किसी परियोजना में शामिल हो जाता है, तो मौद्रिक पुरस्कारों का प्रेरक प्रभाव तेजी से कमजोर हो जाता है। कर्मचारी अचानक (कम से कम 25%) परिवर्तनों पर गंभीरता से प्रतिक्रिया करता है। लेकिन यह प्रतिक्रिया अल्पकालिक होती है. इसलिए, यदि आप किसी सलाहकार का वेतन, मान लीजिए, 1.5 गुना बढ़ा देते हैं, तो अधिक से अधिक पहले महीने के लिए वह अधिक तीव्रता से काम करेगा, और फिर अपनी सामान्य लय में लौट आएगा। यानी नशे का असर काम करेगा. वेतन में लगातार वृद्धि करना असंभव है, क्योंकि वित्तीय संसाधन हमेशा सीमित होते हैं, खासकर सीमित बजट वाली परियोजनाओं में।

हमें इस तथ्य को भी ध्यान में रखना होगा कि कर्मचारी पारिश्रमिक में सापेक्ष वृद्धि पर प्रतिक्रिया करते हैं, न कि पूर्ण वृद्धि पर। इसलिए, प्रारंभिक वेतन की शर्तें जितनी अधिक होंगी, परियोजना प्रायोजक के लिए इसे बढ़ाकर कर्मचारियों को प्रेरित करना उतना ही कठिन होगा। यह स्पष्ट है कि यदि वेतन 1000 है, तो 1500 तक की वृद्धि गंभीरता से प्रेरक है, भले ही एक बार। और यदि वेतन 5000 है, तो 5500 तक की वृद्धि व्यावहारिक रूप से कर्मचारी को प्रेरित नहीं करती है। इस मामले में, प्रायोजक की मासिक लागत दोनों मामलों में 500 तक बढ़ जाती है।

निष्कर्ष: पर्याप्त परिमाण का पारिश्रमिक (या मजदूरी) परियोजना के लिए आवश्यक योग्य संसाधनों का आकर्षण सुनिश्चित करता है। लेकिन इस कारक का कर्मचारियों की दक्षता बढ़ाने पर बहुत कम प्रभाव पड़ता है। इसलिए, इसे कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए एक प्रभावी उपकरण नहीं माना जा सकता है।

बोनस के साथ प्रेरणा

बोनस द्वारा प्रेरणा (परिणाम के लिए बोनस) लगभग इनाम द्वारा प्रेरणा के समान है। लेकिन परियोजना कार्य में कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए यह एक अधिक प्रभावी तंत्र है। इस मामले में, निम्नलिखित शर्तों को पूरा किया जाना चाहिए:

• पुरस्कार का आकार (बोनस) वेतन के संबंध में महत्वपूर्ण होना चाहिए (मासिक पारिश्रमिक का कम से कम 50%);
• बोनस (बोनस) की राशि कर्मचारी को पहले से पता होनी चाहिए;
• बोनस (बोनस) प्राप्त करने की शर्तें कर्मचारी को पहले से पता होनी चाहिए; यह सबसे अच्छा होगा यदि ये शर्तें एक विशेष दस्तावेज़ में निर्धारित की गई हों (उदाहरण के लिए, बोनस पत्र में);
• बोनस (बोनस) प्राप्त करने की शर्तें स्पष्ट और प्राप्य होनी चाहिए;
• व्यक्तिगत बोनस (बोनस) प्राप्त करने की शर्तें कर्मचारी के व्यक्तिगत प्रयासों पर निर्भर होनी चाहिए;
• टीम बोनस (बोनस) प्राप्त करने की शर्तें टीम प्रयासों पर निर्भर होनी चाहिए;
• इस तरह के बोनस का भुगतान हर छह महीने में कम से कम एक बार किया जाना चाहिए (अन्यथा श्रम उत्पादकता में वृद्धि बोनस प्राप्त करने की नियोजित तिथि से कुछ महीने पहले ही होगी);
• यदि सभी शर्तें पूरी होती हैं, तो प्रीमियम (बोनस) की प्राप्ति की गारंटी होनी चाहिए।

यानी जो कंपनी किसी प्रोजेक्ट का नेतृत्व कर रही हो, उसमें प्रोजेक्ट बोनस सिस्टम अच्छे से विकसित होना चाहिए।

एक अन्य बिंदु, किसी तरह से, "पैसे के लिए मूल्य" है: पुरस्कार प्राप्त करने पर खर्च किया गया प्रयास पुरस्कार के लिए पर्याप्त होना चाहिए। आपको कर्मचारियों से रात में बैठे रहने की उम्मीद नहीं करनी चाहिए यदि बोनस कम से कम, एक अच्छा आराम व्यवस्थित करने या उनके स्वास्थ्य को बहाल करने के उपायों के लिए भुगतान करने में मदद नहीं करता है।

निष्कर्ष:बोनस के प्रेरक प्रभाव को कम करके नहीं आंका जाना चाहिए। इसके अलावा, वेतन के लिए सभी समान प्रतिबंध यहां लागू होते हैं - परियोजना बजट हमेशा सीमित होता है। लेकिन एक स्पष्ट बोनस प्रणाली के साथ, यह प्रेरणा तंत्र प्रभावी है।

नौकरी की सुरक्षा से प्रेरित

रोजगार की गारंटी के साथ प्रेरित करना - आर्थिक सुधार की अवधि के दौरान, यह लोगों को बहुत कम प्रेरित करता है, क्योंकि हमेशा कहीं न कहीं जाना होता है। मंदी और संकट के समय में यह बहुत अधिक प्रेरित करता है। लेकिन साथ ही, कर्मचारी को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए कि परियोजना कार्यों की गुणवत्ता में सुधार उसे बर्खास्तगी से बचाएगा, और इसके विपरीत। दुर्भाग्य से, संकट के समय में, सब कुछ कर्मचारियों के प्रयासों पर निर्भर नहीं करता है। और अगर लोगों को लगता है कि उनके प्रयासों पर बहुत कुछ निर्भर करता है, तो उनकी नौकरी खोने का खतरा उन्हें हतोत्साहित कर देता है। इस मामले में, वही आदतन प्रभाव लागू होता है, लेकिन अब "बुरे" पर।

निष्कर्ष:धमकी द्वारा प्रेरणा की इस पद्धति से परियोजना में मनोबल में गिरावट आती है। प्रेरणा की इस पद्धति को मुख्य नहीं बनाया जाना चाहिए। लेकिन हम इसे पूरी तरह से त्याग नहीं सकते. अवसरों के अलावा, कर्मचारियों को खतरों का भी एहसास होना चाहिए।

रुतबा बढ़ने से प्रेरणा

रुतबा बढ़ाने से प्रेरणा काफी महत्वपूर्ण कारक है। बेशक, यह कर्मचारियों को अलग तरह से प्रभावित करता है, क्योंकि स्पष्ट रूप से व्यक्त करियर (शब्द के अच्छे अर्थ में) आकांक्षाओं वाले लोग हैं, और ऐसे लोग हैं जो इसके प्रति कुछ हद तक उदासीन हैं। आधुनिक रूसी कंपनियों में, यह तंत्र घोषित किया गया है, लेकिन इसका उपयोग खराब तरीके से किया जाता है। शायद मैं बदकिस्मत था, लेकिन किसी भी कंपनी ने व्यक्तिगत रूप से मुझे मेरे करियर के विकास के लिए कोई स्पष्ट योजना नहीं दी। दुर्भाग्य से, अपने करियर को आगे बढ़ाने का एकमात्र गंभीर तरीका किसी अन्य कंपनी में जाना है। लेकिन यह इस लेख का विषय नहीं है.

मेरा मानना ​​है कि इस प्रेरक कारक का सक्रिय रूप से परियोजनाओं में उपयोग किया जाना चाहिए, लेकिन निम्नलिखित प्रतिबंधों और आवश्यकताओं को ध्यान में रखा जाना चाहिए:

• स्थिति (ग्रेड, स्थिति, आदि) में वृद्धि से अक्सर इस संसाधन की लागत में वृद्धि होती है। लेकिन परियोजना का नियोजित बजट नहीं बदलता है। इसलिए, परियोजना प्रबंधक को या तो परियोजना के अंत में ऐसे बदलावों का वादा करना होगा, या परियोजना के लिए कम मूल्य वाले होनहार कर्मचारियों को नियुक्त करना होगा और फिर, परियोजना के दौरान, उनकी स्थिति को परियोजना के शुरुआती बजट में योजनाबद्ध स्तर तक बढ़ाना होगा।
• किसी का दर्जा बढ़ाने की शर्तें कर्मचारी के लिए स्पष्ट और प्राप्य होनी चाहिए।
• किसी कर्मचारी का दर्जा बढ़ाने की शर्तें परियोजना प्रबंधक को ज्ञात और समझने योग्य होनी चाहिए।
• स्थिति में वृद्धि (विशेष रूप से उच्च पद पर नियुक्ति) एक मूल्यवान कर्मचारी को परियोजना से हटा सकती है। यह कंपनियों की मैट्रिक्स प्रबंधन संरचनाओं के लिए विशिष्ट है।

निष्कर्ष:यह एक प्रभावी कारक है जिसका उपयोग परियोजना में "कोई नुकसान न करें" नियम को याद रखते हुए किया जाना चाहिए।

व्यावसायिक विकास से प्रेरणा, परियोजना अनुभव प्राप्त करना

पेशेवर विकास और परियोजना अनुभव प्राप्त करने से प्रेरणा एक बहुत ही प्रभावी प्रेरक है, बशर्ते कि परियोजना वास्तव में कर्मचारी को पेशेवर विकास और आवश्यक परियोजना अनुभव प्राप्त करने की सुविधा प्रदान करे। शुरुआती और मध्यवर्ती स्तर के विशेषज्ञों के लिए अच्छा काम करता है। उनके लिए सब कुछ नया और अपरिचित है। प्रोजेक्ट पर हर दिन इन कर्मचारियों को नया ज्ञान देता है। अनुभवी और उच्च योग्य कर्मचारियों के साथ यह अधिक कठिन है - परियोजना वास्तव में अभिनव होनी चाहिए या बहुत स्पष्ट रूप से, अनुकरणीय ढंग से प्रबंधित की जानी चाहिए, इत्यादि। यदि एक उच्च योग्य कर्मचारी को प्रोजेक्ट में अपने लिए कुछ भी नया नहीं मिलता है, तो यह उसे हतोत्साहित करेगा।

मेरी एक परियोजना में, एक अनुभवी सलाहकार जो तुरंत आया, उसने कहा कि परियोजना बहुत सामान्य थी, लेकिन उसे परियोजना प्रबंधन के अच्छे स्तर की उम्मीद थी, क्योंकि इससे पहले उसने औसत प्रबंधन वाली परियोजनाओं में भाग लिया था। यह फीडबैक का एक उदाहरण है (सलाहकार ने परियोजना प्रबंधक को उत्तेजित किया, परियोजना प्रबंधक सलाहकार को उत्तेजित करने में सक्षम होगा)।

निष्कर्ष:यह एक प्रभावी कारक है जिसका उपयोग परियोजना में किया जाना चाहिए, इसे प्रत्येक कर्मचारी के स्तर के अनुसार स्पष्ट रूप से अलग किया जाना चाहिए। साथ ही, परियोजना प्रबंधक को यह सुनिश्चित करने के लिए हर संभव प्रयास करना चाहिए कि परियोजना अच्छी तरह से प्रबंधित हो, नवीन प्रौद्योगिकियों का उपयोग करें, इत्यादि। खैर, यह वांछनीय है कि परियोजना के सफल समापन की अच्छी संभावना हो।

परिणामों के लिए जिम्मेदारी से प्रेरित

परिणामों के लिए जिम्मेदारी से प्रेरणा एक तरह से "नकारात्मक" प्रेरक है। लेकिन अगर इस तंत्र का रचनात्मक उपयोग किया जाए तो यह कर्मचारियों को काफी उत्तेजित कर सकता है। यदि कोई कर्मचारी न केवल प्रबंधक द्वारा अपने कार्य के परिणामों की नियमित जांच कराता है, बल्कि उसे अपने कार्य की आवश्यकता महसूस होती है, उसे लगता है कि उसके कार्य के परिणाम परियोजना के लिए आवश्यक हैं, कि उसके सहकर्मी उनका इंतजार कर रहे हैं, कि "यदि उसे नहीं, फिर किसी को भी नहीं,'' कर्मचारी को आवश्यक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अतिरिक्त प्रयास करने के लिए मजबूर किया जाएगा (यदि वह एक असुधार्य तोड़फोड़ करने वाला नहीं है)। यहां लगभग सब कुछ परियोजना प्रबंधक पर, उसके द्वारा बनाई गई प्रबंधन प्रणाली पर, परियोजना के आंतरिक वातावरण पर निर्भर करता है।

निष्कर्ष:यह एक आवश्यक प्रेरक है, परियोजना प्रेरणा की संपूर्ण प्रणाली का मूल है। इस विधि के बिना बाकी सब कुछ निरर्थक हो जाता है। इस तंत्र का सही अनुप्रयोग परियोजना प्रबंधक की जिम्मेदारी है। यह सब उसकी व्यावसायिकता पर निर्भर करता है।

समग्र सफलता में व्यक्तिगत योगदान के महत्व की भावना से प्रेरणा

समग्र सफलता में व्यक्तिगत योगदान के महत्व की भावना से प्रेरणा पिछले तंत्र का विकास है। प्रत्येक कर्मचारी को पता होना चाहिए कि उसके काम पर किसी का ध्यान नहीं गया, कि इसने समग्र परिणाम में योगदान दिया, कि उसके प्रयासों से समग्र सफलता मिली। प्रोजेक्ट मैनेजर को इस पर जोर देना चाहिए और प्रत्येक कर्मचारी की उपलब्धियों का उल्लेख करना चाहिए। और फिर जीत में भागीदारी का मीठा स्वाद कर्मचारी को लंबे समय तक याद रहेगा, और अगली बार वह अधिकतम दक्षता के साथ काम करेगा।

निष्कर्ष:प्रबंधक को प्रोजेक्ट टीम में शामिल प्रत्येक कर्मचारी के योगदान को पहचानना नहीं भूलना चाहिए। और भविष्य में इसका फल मिलेगा. सामान्य तौर पर, प्रबंधकों को जितनी बार संभव हो सके टीम के साथ संवाद करना चाहिए, सभी के साथ मिलकर और व्यक्तिगत रूप से, कर्मचारियों को प्रोत्साहित करना चाहिए, उनकी प्रशंसा करनी चाहिए, इत्यादि। स्वाभाविक रूप से, सही अनुपात बनाए रखना।

परिणाम से संतुष्टि से प्रेरणा

परिणाम से संतुष्टि द्वारा प्रेरणा व्यक्ति की रचनात्मकता पर आधारित होती है। मुख्य बात यह है कि यह न केवल कर्मचारी को, बल्कि उसके सहयोगियों को भी ध्यान देने योग्य है। हमें नवीन प्रस्तावों के प्रति संदेह को दूर करने और कर्मचारियों को रचनात्मक होने के लिए प्रोत्साहित करने की आवश्यकता है। इसके बिना आईटी परियोजनाएं नहीं चल सकतीं। फिर, परियोजना के मुख्य कार्य - परिणाम प्राप्त करना - के बारे में नहीं भूलना चाहिए।

निष्कर्ष:तंत्र को परियोजनाओं पर सक्रिय रूप से उपयोग किया जाना चाहिए, लेकिन स्पष्ट रूप से निगरानी की जानी चाहिए ताकि रचनात्मक प्रक्रिया "ऑटो-जेनरेशन" में न पड़ जाए, यानी विचारों की पीढ़ी में जो परिणाम नहीं देती है। सब कुछ मैनेजर के हाथ में है.

हतोत्साहित करने वाले कारक (आंतरिक और बाह्य)

डिमोटिवेटिंग कारकों को आंतरिक कारकों (नियंत्रणीय) और बाहरी कारकों (ज्यादातर बेकाबू) में विभाजित किया जा सकता है। तदनुसार, प्रत्येक मामले में कारकों के प्रबंधन या कर्मचारियों पर उनके प्रभाव को कम करने के लिए एक तंत्र प्रदान करना आवश्यक है।

आइए आंतरिक कारकों पर चलते हैं। यहां प्रेरक कारकों की रेखा की लगभग एक दर्पण छवि है:

• कम इनाम
• ख़राब बोनस प्रणाली
• परिप्रेक्ष्य का अभाव
• खराब परियोजना प्रबंधन, परिणामों की निगरानी की कमी
• कर्मचारियों पर ध्यान न देना।

आइए हम प्रत्येक पर अलग से विचार करें और इन कारकों को नियंत्रित करने के तंत्र पर विचार करें।

कम इनाम

यदि किसी कर्मचारी का वेतन "बाज़ार से कम" है, यदि वह इस अर्थ में कमतर महसूस करता है, तो उसे काम पर लाना मुश्किल है। "भूखा पेट" हर चीज़ के प्रति बहरा है। दुर्भाग्य से, परियोजना प्रबंधक का मुआवजे के स्तर पर आमतौर पर बहुत कम प्रभाव होता है। हालाँकि, लाइन मैनेजर, जो आमतौर पर वेतन स्तर निर्धारित करते हैं, को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए: एक छोटा वेतन इस तथ्य को जन्म देगा कि इस निम्न स्तर के अनुरूप कर्मचारी परियोजना पर बने रहेंगे, और परियोजना का परिणाम अप्राप्य होगा। प्रोजेक्ट मैनेजर को ऐसे क्षणों को समझने और तुरंत उपयुक्त लाइन मैनेजर को संकेत देने की आवश्यकता है। अर्थात्, वेतन कम नहीं होना चाहिए, अधिक नहीं होना चाहिए, परियोजना के लिए आवश्यक कर्मचारियों को आकर्षित करने के लिए पर्याप्त होना चाहिए।

निष्कर्ष:प्रोजेक्ट मैनेजर को, जब भी संभव हो, कर्मचारी पारिश्रमिक के स्तर की निगरानी करनी चाहिए और, अपने कम वेतन से कर्मचारी के असंतोष के पहले संकेत पर, लाइन मैनेजर को इस स्थिति के बारे में संकेत देना चाहिए।

ख़राब बोनस प्रणाली

स्पष्ट नियमों और राशियों के बिना एक अस्पष्ट बोनस प्रणाली का कर्मचारियों पर निराशाजनक प्रभाव पड़ता है। कर्मचारियों को यह एहसास होने लगा है कि बोनस प्राप्त करना लॉटरी जीतने जितना ही कठिन होगा। सर्वोत्तम स्थिति में, श्रम उत्पादकता समान स्तर पर रहेगी, लेकिन सबसे अधिक संभावना है कि इसमें कमी आएगी। यहां प्रोजेक्ट मैनेजर को भी ऐसे क्षणों को महसूस करने और तुरंत उपयुक्त लाइन मैनेजर को संकेत देने की आवश्यकता है। सच है, दुर्भाग्य से, परियोजना प्रबंधक को अपनी टीम के कर्मचारियों के लिए बोनस के बारे में कुछ भी पता नहीं हो सकता है, जिससे बोनस की गणना केवल अप्रत्यक्ष रूप से प्रभावित होती है। लाइन प्रबंधकों और समग्र रूप से कंपनी का कार्य एक स्पष्ट बोनस प्रणाली विकसित करना और लागू करना है। इसके लिए आवश्यकताएँ बोनस प्रेरणा के विवरण में दी गई हैं।

निष्कर्ष:यदि कर्मचारी बोनस प्रणाली को प्रभावित करना संभव है, तो परियोजना प्रबंधक को ऐसा करना चाहिए।

परिप्रेक्ष्य का अभाव

यदि किसी कर्मचारी को यह नहीं पता कि प्रोजेक्ट के बाद उसका क्या होगा, तो वह इसे समय पर पूरा करने का प्रयास नहीं करेगा। यदि कोई कर्मचारी यह नहीं समझता है कि परियोजना की सफलता उसकी प्रगति को कैसे प्रभावित करेगी, तो वह प्रभावी ढंग से काम करने का प्रयास नहीं करेगा। यदि कोई परियोजना किसी कर्मचारी को पेशेवर रूप से कुछ नहीं देती है, यदि वेतन वृद्धि पर इसका प्रभाव स्पष्ट नहीं है, तो कोई भी इस कर्मचारी से परियोजना पर अच्छे काम की उम्मीद नहीं करेगा।

निष्कर्ष:प्रोजेक्ट मैनेजर को लाइन मैनेजरों के साथ सभी नियमों को स्पष्ट करना चाहिए और उन्हें अपनी टीम के सदस्यों को बताना चाहिए ताकि वे अपनी संभावनाओं को स्पष्ट रूप से समझ सकें। एक टीम का चयन इस तरह से करने की सलाह दी जाती है कि प्रत्येक कर्मचारी को परियोजना के दौरान विकास के अवसर प्रदान किए जा सकें।

खराब परियोजना प्रबंधन, परिणामों की निगरानी की कमी

खराब परियोजना प्रबंधन, और विशेष रूप से परियोजना टीम के प्रत्येक कर्मचारी के कार्य परिणामों की निगरानी की कमी, इस तथ्य को जन्म देगी कि कर्मचारी परिणाम प्राप्त करने के प्रयास करना बंद कर देंगे। उन्हें स्पष्ट अहसास होगा कि कुछ भी उन पर निर्भर नहीं है, प्रोजेक्ट पर उनके काम की विशेष आवश्यकता नहीं है, उनकी जगह कोई और काम कर सकता है। नतीजतन, कुछ समय बाद प्रबंधक निराशा के साथ समय सीमा में होने वाली भारी देरी पर ध्यान देगा, जबकि कर्मचारी अपना अधिकांश कामकाजी समय इंटरनेट पर बिताएंगे।

निष्कर्ष:सब कुछ प्रोजेक्ट मैनेजर के हाथ में है. एक स्पष्ट परियोजना प्रबंधन प्रणाली बनाकर, प्लान-डू-चेक-एक्ट चक्र के अनुसार काम करके और प्रोजेक्ट दस्तावेज़ीकरण को सही ढंग से बनाए रखकर, प्रबंधक स्थिति को बदलने में सक्षम होगा।

नियमित कार्य, नया ज्ञान और कौशल हासिल करने में असमर्थता

जैसा कि ऊपर कहा गया है, सलाहकारों को अपने पेशेवर विकास के लिए नए कार्यों, नए क्षितिजों की आवश्यकता है। बेशक, आप किसी प्रोजेक्ट पर रूटीन के बिना काम नहीं कर सकते, लेकिन ऐसे काम को टीम में शामिल कर्मचारियों के बीच उनकी योग्यता, झुकाव और चरित्र लक्षणों को ध्यान में रखते हुए उचित रूप से पुनर्वितरित करना आवश्यक है।

निष्कर्ष:प्रोजेक्ट मैनेजर को प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों के बीच कार्यों को सही ढंग से वितरित करना चाहिए।

कर्मचारियों पर ध्यान न देना

हमें याद रखना चाहिए कि हमारे आसपास काम करने वाले लोग हैं और जब लोग उन पर ध्यान देते हैं तो वे इसकी सराहना करते हैं। यदि आप सलाहकारों से शुष्क संवाद करेंगे, उनकी प्रशंसा नहीं करेंगे, उन्हें प्रोत्साहित नहीं करेंगे तो टीम का मनोबल गिरेगा। दैनिक प्रोत्साहन और कर्मचारी उपलब्धियों की समय-समय पर सार्वजनिक मान्यता का संयोजन होना चाहिए। इस मामले में, टीम के प्रत्येक सदस्य की विशेषताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है।

निष्कर्ष:प्रोजेक्ट मैनेजर को अपने लोगों को जानना चाहिए और उन्हें आवश्यक ध्यान देना चाहिए।

आइए बाह्य हतोत्साहित करने वाले कारकों पर विचार करें। वे या तो अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति से या ग्राहक की कंपनी और/या ठेकेदार की कंपनी की आर्थिक स्थिति से संबंधित हैं। हम अप्रत्याशित घटना की स्थितियों पर विचार नहीं करेंगे।

ये कारक हैं:

• आर्थिक मंदी
• ग्राहक की वित्तीय स्थिति का बिगड़ना
• ठेकेदार की आर्थिक स्थिति खराब होना।

किसी प्रोजेक्ट मैनेजर के लिए इन कारकों को नियंत्रित करना असंभव है। बेशक, किसी प्रकार की "सुरक्षा गद्दी" रखना अच्छा होगा, लेकिन आधुनिक आईटी परियोजनाओं में केवल एक दुर्लभ ग्राहक ही ऐसी विलासिता वहन कर सकता है। किसी भी स्थिति में, प्रोजेक्ट मैनेजर को अंतिम संभावित अवसर तक प्रोजेक्ट और टीम पर बने रहने का प्रयास करना चाहिए। लोग इसकी सराहना करेंगे और आम तौर पर बेहतर प्रदर्शन करेंगे। खैर, अगर स्थिति गंभीर हो जाए तो आपको समय रहते और निष्पक्ष तरीके से लोगों को सचेत करने की जरूरत है।

परियोजना प्रबंधक की प्रेरक नीति

परियोजना प्रबंधन शैलियों की एक पूरी विविधता है। निम्नलिखित चरम सीमाओं के बीच - कठिन प्रबंधन, नरम प्रबंधन, केंद्रीकरण, विकेंद्रीकरण, बिल्कुल औपचारिक प्रबंधन, अनौपचारिक रचनात्मक प्रबंधन और इसी तरह - प्रत्येक परियोजना प्रबंधक प्रबंधक के व्यक्तिगत गुणों, कंपनी की संस्कृति के आधार पर अपना स्वयं का सुनहरा मतलब चुनता है। वह क्या काम करता है, वरिष्ठ प्रबंधन की आवश्यकताएं इत्यादि।

उसी तरह, प्रोजेक्ट मैनेजर अपने प्रेरक पैकेज से आवश्यक "उपकरण" का चयन करते हुए एक प्रेरक नीति चुनता है। इसके लिए कोई "सुनहरा नुस्खा" नहीं है और न ही हो सकता है। आपको बस यह याद रखने की ज़रूरत है कि परियोजनाओं में मुख्य संसाधन अपनी सभी जटिलताओं के साथ लोग हैं। इसलिए, प्रोजेक्ट टीम के कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए कई तरीकों का उपयोग करना आवश्यक है, स्थिति और किसी विशेष कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों के आधार पर लचीले ढंग से उनका उपयोग करना।

सफल प्रेरणा के लिए, मेरी राय में, मुख्य बात परियोजना टीम के सदस्यों के साथ संचार है। प्रोजेक्ट मैनेजर को औपचारिक साधनों (पत्राचार, बैठकें, सेमिनार, सम्मेलन, आदि) और अनौपचारिक साधनों (बातचीत, लंच, टीम इवेंट और इसी तरह) का उपयोग करके अपनी टीम के साथ व्यक्तिगत और सामूहिक रूप से यथासंभव संवाद करने की आवश्यकता होती है। उनकी गतिविधि और स्वतंत्रता को प्रोत्साहित करने के लिए टीम के सदस्यों को यह स्पष्ट करना आवश्यक है कि वे अधीनस्थ नहीं हैं, बल्कि सहकर्मी हैं। खैर, हमें प्रेरणा के बुनियादी तरीकों, यानी मामले के भौतिक पक्ष के बारे में नहीं भूलना चाहिए।

सामान्य तौर पर, मेरी राय में, प्रत्येक परियोजना प्रबंधक को परियोजना के लिए अपनी स्वयं की प्रेरक नीति निर्धारित करने की आवश्यकता होती है; इसे लिखना और परियोजना कार्य के कार्यान्वयन के दौरान इसका पालन करने का प्रयास करना सबसे अच्छा है। हालाँकि, इस प्रेरक नीति को प्रकाशित करना आवश्यक नहीं है।

शब्द के सही अर्थ में टीम निर्माण

किसी कारण से, रोजमर्रा की जिंदगी में टीम निर्माण शब्द को मनोरंजक प्रकृति की टीम घटनाओं के साथ पहचान तक सीमित कर दिया गया है। वास्तव में, यह एक बहुत ही जटिल प्रक्रिया है जो पूरी तरह से प्रोजेक्ट मैनेजर के कंधों पर आती है। यह आवश्यक है, काफी कम समय में, परियोजना के लिए नियुक्त कर्मचारियों के एक विविध समूह से एक व्यवहार्य परियोजना जीव तैयार करने के लिए, सिर्फ लोगों को जटिल समस्याओं को संयुक्त रूप से हल करने में सक्षम टीम में बदलने के लिए। यह कार्य बहुत कठिन है, और इस लेख में मैं केवल प्रेरक दृष्टिकोण से इसकी सतह को खंगालूंगा।

पूरे प्रोजेक्ट के दौरान टीम निर्माण जारी रहना चाहिए। व्यक्तिगत संचार इसमें बहुत बड़ी भूमिका निभाता है। जटिल समस्याओं के समाधान के लिए नियमित रूप से आम बैठकें आयोजित करना और विचार-मंथन का उपयोग करना आवश्यक है। यदि संभव हो, तो व्यक्तिगत बैठक में समस्याग्रस्त मुद्दों पर चर्चा करने के लिए बाध्य करना आवश्यक है, न कि ई-मेल द्वारा अंतहीन "स्पैम-जैसे" पत्राचार में प्रवेश करने के लिए। तब लोग एक-दूसरे को महसूस करेंगे और एक टीम के रूप में मिलकर काम करने की उपयोगिता और प्रभावशीलता को समझेंगे। और संयुक्त गतिविधियाँ, पारदर्शी और समझने योग्य, उन्हें बेहतर काम करने के लिए प्रेरित करेंगी।

जहाँ तक मनोरंजक प्रकृति के टीम आयोजनों की बात है, वे आवश्यक हैं। लेकिन इन गतिविधियों को सख्ती से निर्धारित किया जाना चाहिए और कुछ घटनाओं (किसी परियोजना की शुरुआत, परियोजना के एक बड़े चरण का पूरा होना, संपूर्ण परियोजना का सफल समापन, आदि) से जुड़ा होना चाहिए। इस मामले में, कर्मचारी इस घटना को एक पुरस्कार के रूप में, प्रबंधन के ध्यान के रूप में, अपनी खूबियों के मूल्यांकन के रूप में देखेंगे। और फिर अगली बार वे इस तरह से काम करने का प्रयास करेंगे कि वे इस तरह के आयोजन के लायक बनें।

अनुभव प्राप्त करना

सभी परियोजना गतिविधियों की तरह, परियोजना प्रतिभागियों को प्रेरित करना एक जटिल और बहुभिन्नरूपी प्रक्रिया है। कई उपकरण हैं, उनका उपयोग विभिन्न तरीकों से किया जा सकता है, प्रत्येक मामले की अपनी बारीकियां होती हैं। परियोजना प्रबंधक को इस अनुभव को संचित करना होगा, अपनी सफलताओं और असफलताओं का विश्लेषण करना होगा और अपनी प्रेरक नीति को समायोजित करना होगा। और फिर बाद की परियोजनाओं पर, कर्मचारियों को प्रेरित करना अधिक से अधिक सफल होगा।

अंतभाषण

मैं इस लेख में कुछ भी सिखाने की कोशिश नहीं कर रहा था। यह सिर्फ मेरा अनुभव है, यह सहकर्मियों के साथ संचार का परिणाम है। मेरी राय में, परियोजना की सफलता के लिए परियोजना प्रतिभागियों के साथ काम करना बहुत महत्वपूर्ण है। इसे कम आंकने का अर्थ है परियोजना के असफल समापन का जोखिम बढ़ाना।

सबसे अधिक संभावना है, मैंने प्रेरक उपकरणों का एक छोटा सा हिस्सा सूचीबद्ध किया है। लेकिन मैंने इन तरीकों का परीक्षण किया है, और मैं उनका मूल्यांकन कर सकता हूं।

यदि आप किसी प्रोजेक्ट टीम को प्रेरित करने में अपने अनुभव के बारे में इस लेख पर टिप्पणी करते हैं, तो मैं बेहद आभारी रहूंगा।

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