Motivatsiooniprogrammid projektikeskses ettevõttes. Motivatsioonisüsteem - kuus kuud pärast käivitamist

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

2.3 Projektimeeskonna liikmete tulemuslikkuse hindamise indikaatorite süsteemi moodustamine

3. peatükk. OJSC “Project” projektimeeskonna motivatsioonisüsteemi moodustamine

3.1 Projektijuhi motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

3.2 Projektiadministraatori motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

3.3 Projekti läbiviija motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

Praegu, keerulistes majandusoludes, on töötajate motivatsioon jätkuvalt oluline ja pakiline küsimus organisatsioonide jaoks, et säilitada kvalifitseeritud personali ja tõsta nende tegevuse efektiivsust. Riigi- ja eraettevõtted on praktikas tundnud, et turusuhete arendamine ja edu on võimatu ilma uute kaasaegsete tööjõu motivatsiooni- ja stimuleerimisvormide kasutamiseta ning vajaduseta põhjalikumalt uurida olemasolevaid mehhanisme ja motivatsiooniskeeme ning nende vorme. Samuti on ilmnenud kohanemine tekkivate turutingimustega.

Igas turuolukorras saab projektijuhtimise meetodite ja vahendite kasutamine paljude ettevõtete jaoks võtmeks nende tegevuse efektiivsuse ja konkurentsivõime tõstmisel.

Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtete ja organisatsioonide projektijuhtimise meetodite ja vahendite kasutamisele majanduslanguse ajal. Kui taastumisfaasis võimaldab projektikeskse lähenemise kasutamine organisatsioonil muuta mis tahes äriprotsessid läbipaistvaks ja kergesti kontrollitavaks, samuti kontrollida ja juhtida projektidena ellu viidud muudatusi, siis kriisi ajal võimaldab projektipõhine lähenemine täpselt planeerida ettevõtte äriprotsesside elluviimiseks ressursside kaasamine, mis võimaldab juhtida kulusid, et neid vähendada.

Traditsioonilises mõttes on projekt teatavasti ajutine nähtus. Projekti elluviimise käigus luuakse projektimeeskond (PT), mida juhib projektijuht. Projektijuhi ja kogu meeskonna põhiülesanne on projekti eesmärkide saavutamine, arvestades kõiki piiranguid. Samas mõjutab projekti õnnestumist enim osalejate motivatsioon. Kui ettevõtte töötaja on projektis osaleja, tähendab see, et ta on sellest teatud viisil huvitatud. Need huvid tuleb välja selgitada ja nendega arvestada, sest tõhus motivatsioon on üles ehitatud motiveerimist vajavate inimeste vajaduste mõistmisele. Samuti tuleb arvestada, et projekti edukus sõltub otseselt iga projektimeeskonna liikme huvist projekti eesmärkide saavutamise vastu, mis on eriti oluline meeskonnatöös.

Töötaja tõhusa töö võti on tema individuaalsete motiivide ja eesmärkide maksimaalne võimalik kokkulangevus nii meeskonna, kus ta töötab, kui ka ettevõtte juhtkonna motiivide ja eesmärkidega. Ilmselgelt on nende kolme motivatsiooni täielik kokkulangemine võimatu tööandja põhiülesannete (saada töötajalt minimaalsete kuludega maksimum) ja palgatud töötaja (vastupidi) esialgse vastuolu tõttu.

Õige töötajate motiveerimise süsteem võimaldab aga viia nende eesmärgid võimalikult lähedale ning luua tingimused eelkõige tööjõu efektiivsuse tõstmiseks ning ettevõtte kui terviku arenguks.

Projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteem (PTM) on ettevõttele teabeallikaks projektimeeskonna tegevuse tulemuslikkuse ja osalejate eesmärkide saavutamise kohta.

Tuleb märkida, et projekti motivatsioonisüsteem on üks ettevõtluse toetamise ja stimuleerimise vahendeid, hoides ettevõtte äriprotsesse optimaalses seisukorras.

Projektile orienteeritud organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise peamised eesmärgid on:

suurendada oma töö efektiivsust;

indikaatorite süsteemi kujundamine projektikeskse organisatsiooni töötajate töötulemuste hindamiseks;

projektimeeskonna liikmete tegevuse hindamise standardite kehtestamine edaspidiseks kasutamiseks teistes projektides;

teatud fookusega organisatsioonidele universaalse ergutussüsteemi loomine, mida saab kasutada kas kavandatud kujul või kohandatuna organisatsiooni äriprotsessidega;

juhtkonna personalijuhtimisele kuluva aja vähendamine ja sellest tulenevalt organisatsiooni juhitavuse suurendamine;

töötajate huvi suurendamine organisatsiooni äriprotsesside täiustamise vastu;

juhtimisüksuse tegevuse seire- ja aruandlussüsteemi loomine;

juhtimise läbipaistvuse suurendamine.

Teema aktuaalsus seisneb selles, et igale projektimeeskonna liikmele individuaalselt projekti motivatsioonisüsteemi loomisega suudab organisatsioon projektimeeskonda efektiivselt juhtida, ilmuvad tööriistad iga meeskonnaliikme tegevuse jälgimiseks ja kiireks tegemiseks. muudatusi, kõrvalekallete korral kujundatakse iga projektijuhi jaoks enesemotiveerimismehhanismid, mille tagajärjeks on senise juhtkonna kontrolli vähenemine projektimeeskonna tegevuse üle ja projektimeeskonna efektiivsuse tõus.

Lõputöö eesmärgiks on süstematiseerida ja selgitada personali motivatsiooni kontseptsiooni teoreetilisi aluspõhimõtteid, töötada välja soovitused OJSC töötajate motivatsioonisüsteemi mudelite loomiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati lõputöös järgmised peamised eesmärgid:

sõnastada nõuded projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemile;

välja selgitada ja süstematiseerida projektikesksete organisatsioonide töötajate töötulemuste hindamise kriteeriumid;

töötada välja ettepanekud projektikesksete organisatsioonide personali motivatsioonisüsteemide mudelite loomiseks;

välja töötada motivatsioonimaatriksid projektimeeskonna liikmetele.

Uuringu objektiks on projektikeskne organisatsioon OJSC Project.

Uuringu teemaks on projektipõhise organisatsiooni OJSC “Project” töötajate motiveerimise protsess.

Peatükk 1. Projektikesksete organisatsioonide töötajate motiveerimise probleemid

1.1 Motivatsiooniteooriate areng Venemaal

Motivatsiooniteooriate areng Venemaal on suuresti seotud psühholoogia arengu ja psühhofüüsiliste protsesside uurimisega. Sellega seoses on vaja arvestada ja uurida Venemaa teaduse kõige olulisemaid esindajaid.

Personali motiveerimise ja stimuleerimise küsimusi tõstatanud kodumaiste teadlaste hulgas tuleks esile tõsta A.F. Lazursky (1874 - 1917), kes avaldas 1906. aastal raamatu “Essee tegelaste teadusest”. See pühendab palju ruumi soovide ja ajendite, motiivide võitluse ja otsustamise, otsuste (kavatsuste) stabiilsuse ja stiimuliimpulsside sisemise edasilükkamise võime põhjalikule arutelule. Nagu autor märgib, on „selle raamatu aluseks kaks mõtet: esiteks inimtegelaste teadliku teadusliku uurimise võimalus; teiseks vajadus kasutada sel eesmärgil kalle või vaimse kvaliteedi mõistet. Lazurovsky alustab inimtegelaste uurimisega ja jõuab loomulikult isiksuse keeruka ja mitmekesise sisu uurimiseni selle subjektiivsete ja objektiivsete elementide ühtsuses. Oma töös annab ta isiksuste klassifikatsiooni ja nende organiseerimise meetodid.

Teine kuulus vene teadlane I. I. arutles oma töödes inimese tungide, soovide ja "soovide" üle seoses küsimustega tahte ja tahteliste tegude kohta. Lange (1858-1921). Eelkõige andis ta oma arusaama tungide ja "soovide" erinevustest, uskudes, et viimased on ajendid, mis muutuvad aktiivseks tegevuseks. Tema jaoks on "soovid" aktiivne tahe.

1920. aastatel ja hiljem käsitles käitumise motiveerimise küsimust V.M. Bobrovsky ja N.Yu. Voitonis (1867-1946), bioloogi ametikohal. JI.C. Võgotski (1896-1934) ei jätnud oma töödes tähelepanuta ka inimkäitumise sihikindluse ja motivatsiooni probleeme.

"Parallelmotivatsiooni mudel" JI.C. Võgotski lähtub väitest, et psüühikas on kaks paralleelset arengutaset – kõrgeim ja madalaim, mis määravad kõrgemate ja madalamate vajaduste paralleelse, võrdse (kuid mitte samaväärse) arengu. Kõrgemad protsessid on tugevamad ja neid ei juhita väljastpoolt. Kõrgemate protsesside aktiveerimine töötajate seas võimaldab organisatsioonil ellu jääda ja areneda. Vygotsky oli üks esimesi, kes eraldas motiivi ja stiimulit ning rääkis vabatahtlikust motivatsioonist.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), integreerides ideid kogu organismi käitumise motiveeriva orientatsiooni kohta närvikeskuste dünaamilise interaktsiooni füsioloogilise pildiga, lõi domineeriva doktriini. Olukorras, kus üks närvivooludest muutub domineerivaks, võtab see kontrolli süsteemist “väljapääsu” üle. Kõik muud keha mõjutavad impulsid ei põhjusta reaktsiooni. Dominant on tema arvates elutegevuse määraja. Käitumine toimub domineeriva võimu suurenemise tõttu.

A.A. Ukhtomsky kinnitab mis tahes vaimse nähtuse täieliku motiveeriva pakkumise põhimõtet, viidates sellele, et indiviidi elus on tema ideede ja kontseptsioonide suhe ümbritseva maailma objektidega lahutamatu nende suhtest tegevuse subjektiga kui tegevuse allikaga. domineerivad (motiveerivad) impulsid. Seega astus ta vastu ideele, et organismi peamine motiveeriv tendents on oma stabiilsuse säilitamine vastupidiselt keskkonna ärritavatele mõjudele.

1940. aastatel motivatsiooni "hulgateooria" vaatenurgast käsitles D.N. Uznadze (1886-1950). Ta ütles, et tegevuse allikaks on vajadus, mida ta mõistis väga laialt, nimelt kui midagi, mis on organismile vajalik, kuid mida tal praegu ei ole. Ta rõhutas käitumise suuna sõltuvust suhtumisest, st inimese valmisolekut maailma teatud viisil tajuda, ühes või teises suunas tegutseda.

Sel juhul on määrava tähtsusega inimeste minevik - olukord, milles nende elu toimus ja milles nad üles kasvasid, muljed ja kogemused, millel oli nende jaoks erakordne kaal. Tänu sellele on igal indiviidil välja kujunenud oma erilised fikseeritud hoiakud, mis avalduvad enam-vähem selgelt ja saavad aluseks valmisolekule tegutsemiseks sobivates tingimustes ja kindlas suunas. Motivatsiooni mõte on see, et otsitakse ja leitakse tegu, mis vastab inimese elus väljakujunenud põhihoiakule. Tema seisukoht tegevusest tuleneva suhtumise ja omakorda selle konditsioneerimise kohta töötas välja ja kasutas hiljem paljude kodumaiste teadlaste poolt.

S.L. Rubinstein (1889-1960) käsitleb motivatsiooni sisusemantilises aspektis mitmetasandilise süsteemina, milles kõik nähtused toimuvad erinevatel teadlikkuse tasanditel – alates sügavteadlikest kuni tahtmatute impulssideni. Ta kirjutas, et motivatsioon on psüühika kaudu realiseeritud sihikindlus. Seetõttu tuleb määrata mitte ainult ja mitte niivõrd füsioloogiline reaktsioon, vaid vaimne, mis mõjutab vaimse regulatsiooni kõrgeimat tasandit, mis on seotud stiimuli teadvustamisega ja sellele ühe või teise tähenduse andmisega. Alles pärast seda saab inimesel tekkida soov või teadlikkus vajadusest ühel või teisel viisil stiimulile reageerida, määratakse eesmärk ja ilmneb soov seda saavutada. Samas on inimese jaoks eriti olulised tema tegevuse vajadused, motiivid ja eesmärgid ning just see määrab isiksuse tõelise tuuma.

Seega S.JI. Rubinsteini tunnustatakse selle eest, et ta esitas individuaalse käitumise määramisel selgelt "välise" ja "sisemise" vahelise seose probleemi. Tema välja pakutud põhimõte, mille kohaselt välismõjud põhjustavad mõju ainult läbi sisemiste tingimuste murdumise, vastandas nii käitumise saatusliku ettemääratuse ideele välismõjudest kui ka tegevuse tõlgendamisele erilise jõuna, mis ei sõltu sellest. indiviidi interaktsioon välise objektiivse keskkonnaga.

20. sajandi lõpus pakuti välja “Antropotsentriline mudel”, mille teoreetiline osa määrab individualiseerimise vajaduse töö stimuleerimisel ning hõlmab soodsa motivatsioonifooni väljatöötamist, mis soodustab personali tööaktiivsuse kasvu, samuti motivatsiooni reguleerimine tugevuse, suuna ja sisu osas.

Meie kaasaegsed Yu.K. Balašov ja A.G. Koval lõi “Motiivi-stiimuli” mudeli, mille raames eristatakse kahte motivatsioonitüüpide klassi: vältiv motivatsioon - inimene püüab vältida oma käitumise soovimatuid tagajärgi; saavutusmotivatsioon - inimene püüab saavutada teatud tulemusi, mille poole ta püüdleb. See mudel loob seose viie puhta motivatsioonitüübi (instrumentaalne, professionaalne, patriootlik, meister, lumpen) ja vastuvõetavate töötajate stimuleerimise vormide vahel organisatsioonis (negatiivsed, rahalised, loomulikud, moraalsed ja organisatsioonilised stimulatsioonivormid, aga ka paternalism ( töötaja eest hoolitsemine) ja juhtimises osalemine ergutusvormina).

Iga inimene on oma motivatsiooni seisukohalt mingis proportsioonis viie "puhta" motivatsioonitüübi kombinatsioon.

Eristatakse järgmisi "puhtaid" motivatsiooni tüüpe:

lumpen (vältiv motivatsioon) - pole vahet, millist tööd teha, eelistusi pole; nõustub madala palgaga, eeldusel, et teised rohkem ei saa; madal kvalifikatsioon; ei püüa kvalifikatsiooni tõsta, on sellele vastu; madal aktiivsus ja vastuseis teiste tegevusele; vähene vastutus, soov seda teistele üle kanda; soov pingutust minimeerida;

instrumentaalne (saavutusmotivatsioon) - huvi pakub töö hind, mitte selle sisu (st tööjõud on vahend muude vajaduste rahuldamiseks, sellest ka seda tüüpi motivatsiooni nimi); hinna mõistlikkus on oluline, ei taha “jaotusmaterjali”; oluline on oskus oma elu eest hoolitseda;

professionaalne (saavutusmotivatsioon) - huvitatud töö sisust; ei ole nõus tegema tööd, mis on tema jaoks ebahuvitav, ükskõik kui palju nad selle eest ka ei maksaks; huvitatud rasketest ülesannetest - eneseväljendusvõimalus; peab oluliseks vabadust operatiivtegevuses; oluline on professionaalne tunnustamine oma eriala parimana;

isamaaline (saavutusmotivatsioon) - vaja on ideed, mis teda motiveeriks; edus osalemise avalik tunnustamine on oluline; peamine tasu on asendamatuse universaalne tunnustamine ettevõttes;

meisterlik (saavutusmotivatsioon) - võtab vabatahtlikult vastutuse; mida iseloomustab kõrgendatud nõudmine tegevusvabaduse järele; ei talu kontrolli.

Motivatsiooni- ja stiimulisüsteemide arengut Venemaal mõjutas vene rahva mentaliteet, poliitiline süsteem, mis on valitsenud pikka aega – teaduse kiire arengu periood läänes. Sellega seoses tuuakse esile mitmeid funktsioone, mida tuleb motivatsioonisüsteemi koostamisel arvesse võtta:

“porgand ja pulk” mudel on motivatsioonisüsteemis juba ammu määrav;

standardne lähenemine motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel, selle tulemusena - standardne süsteem;

motivatsioonisüsteemid aitasid kaasa inseneri- ja tehniliste töötajate, juhtide (olenemata täidetavatest funktsioonidest ja vastutuse tasemest) ja töötajate võrdsustamisele;

töötajate tööpanuse kallutatud hindamine, mis põhjustab huvitust individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste vastu;

Venemaa motivatsioonisüsteemid ei võimaldanud arendada inseneri- ja juhtimistöötajate mittespetsialiseerunud karjääri ning ametikohtade ühendamist;

juhtide sotsiaalsed stiimulid viidi läbi individuaalseid töötulemusi arvestamata. Sotsiaaltoetusi kasutasid nii kõrge tulemuslikkuse saavutanud töötajad kui ka töötajad, kes töö vastu erilist huvi üles ei näidanud;

moraalne julgustamine on motivatsioonisüsteemis olulisel kohal ja see asetatakse personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel esikohale. Venemaa, üks väheseid riike, kes seda stiimulimeetodit kasutas, näitas eeskuju selle tõhusast kasutamisest nõukogude perioodil;

Alates 20. sajandi 80ndatest on Ameerika PMI Instituudi välja töötatud projektijuhtimise metoodika muutunud laialt levinud kogu maailmas. See esindab projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK Guide). Nagu teisteski erialavaldkondades (õigus, meditsiin, raamatupidamine), tugineb teadmiste kogum praktikutele ja teoreetikutele, kes neid teadmisi kasutavad ja süvendavad. Projektijuhtimise teadmiste täielik kogum hõlmab nii laialdaselt kasutatavaid ja end tõestanud traditsioonilisi tavasid kui ka äsja esilekerkivaid uuenduslikke meetodeid.

Oma eksisteerimise jooksul on RMBOK läbinud 5 väljaannet, millest igaüks on täienenud uute asjakohaste teadmistega projektijuhtimise kohta. Hetkel on projektijuhtimise teadmistekogu 5. väljaanne tõlgimisel vene keelde.

PMBOK kirjeldab projektijuhtimise protsesside olemust protsesside integreerimise, nende vastastikuste mõjude ja eesmärkide osas. Projektijuhtimise protsessid on jagatud viide kategooriasse, mida nimetatakse projektijuhtimise protsessirühmadeks (või protsessirühmadeks):

initsiatsiooniprotsessi grupp. Protsessid, mis viiakse läbi uue projekti või olemasoleva projekti uue etapi määratlemiseks, hankides loa projekti või etapi alustamiseks;

planeerimisprotsessi rühm. Protsessid, mis on vajalikud projekti üldise ulatuse määratlemiseks, eesmärkide selgitamiseks ja projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste järjestuse määramiseks;

täitmisprotsesside rühm. Protsessid, mida kasutatakse projektijuhtimiskavas määratletud tööde tegemiseks, et need vastaksid projekti spetsifikatsioonidele;

seire- ja kontrolliprotsesside rühm. Protsessid, mis on vajalikud projekti elluviimise edenemise ja tulemuslikkuse jälgimiseks, analüüsimiseks ja reguleerimiseks, valdkondade väljaselgitamiseks, kus plaanis on vaja muudatusi teha, ning asjakohaste muudatuste algatamiseks;

lõpetamisprotsesside rühm. Protsessid, mis viiakse läbi kõigi tegevuste lõpuleviimiseks kõigis protsessirühmades ja projekti või etapi ametlikuks lõpetamiseks.

PMBOK tuvastab ka 9 projektijuhtimise teadmiste valdkonda:

projektide integreerimise juhtimine;

projekti ulatuse juhtimine;

projekti aja juhtimine;

projekti kulude juhtimine;

projekti kvaliteedijuhtimine;

projekti personalijuhtimine;

projektikommunikatsiooni juhtimine;

projekti riskijuhtimine;

projekti hangete juhtimine

Iga projekti teadmiste valdkond kirjeldab selle ainevaldkonnaga seotud protsesse.

Lõputöö raames uuritakse ühte projektijuhtimise teadmiste valdkonda - projekti personalijuhtimist.

1.2 Kaasaegsed nõuded projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemile

Motivatsiooniprotsessi mõistmine aitab luua tõhusa töötajate motivatsioonisüsteemi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Arvestada tuleb motivatsiooni põhikomponentidega (tabel 1.1).

Tabel 1 – Motivatsiooni komponendid

	Motivatsiooni komponendid	Motivatsiooni meetod	Motivatsiooni eesmärk
	Ettevõtluskultuur on väärtusorientatsioonide süsteem, mis on ühine kogu ettevõtte personalile.	Ettevõtte põhikiri, juhtimise aluspõhimõtted ja ettevõtte juhtimisstiil	Ettevõtluse eesmärkide rakendamine ja tunnustamine. Tulevikku suunatud. Vastastikuste huvide kooskõlastamine
	Osalussüsteem - töötajate osalemine üldise majandustulemuse jaotamisel, ettevõtte omandis ja koostöö arendamisel	Tulemuste jaotamise vormid ja meetodid, omandis osalemine, partnerlussuhete arendamine	Koostöökäitumise paigaldamine. Keskenduge kulude ja tulemuste võrdlemisele, riskivalmidusele, huvile ettevõttele kasuliku teabe vastu
	Juhtimise põhimõtted - juhised ja regulatsioonid juhtide ja alluvate suhete reguleerimiseks organisatsioonis toimiva juhtimiskontseptsiooni raames.	Juhtimise põhiprintsiibid, juhtimine eeskuju järgi, juhtimiskoolitus	Ühine konstruktiivne koostöö. Positiivne suhtumine töötajatesse, juhtide vastutustunne ja sõltumatus
	Personali eest hoolitsemine - kõik sotsiaaltoetused, töötajatele osutatavad teenused sõltumata nende positsioonist tootmises ja töö tulemustest	Tööohutuse tagamine, tervisekaitse, puhkamiseks ja mahalaadimiseks tingimuste loomine, sportimine, abivajavate töötajate eest hoolitsemine	Sotsiaalkindlustus ja integratsioon ettevõttega. Sotsiaalne vastutus teiste ees. Suurenenud tööjõu aktiivsus
	Kaasamine otsuste tegemisse - kokkulepe töötajaga teatud töökohal, töörühmas või tootmiskohas tehtavate otsuste osas	Vastutuse delegeerimine, vastutuse vormide määramine, vabatahtlik osalemine otsuste tegemisel	Osalemine töökoha otsuste tegemisel. Kaasamine ettevõtte asjadesse. Vastutuse võtmine
	Töökoha korraldus - töökohtade varustamine tehniliste, ergonoomiliste ja organisatsiooniliste abivahenditega, arvestades töötajate vajadusi	Tehnilised ja organisatsioonilised abivahendid, töötingimuste füsioloogilised ja psühholoogilised elemendid (ergonoomika, esteetika)	Rahulolu töökoha olukorraga. Tööülesandega samastumine. Nauding tööst ja ülesannete parem täitmine
	Personalipoliitika - tegevuste kavandamine täiendõppeks ja tootmissiseseks mobiilsuseks, võttes arvesse töötaja vajadusi, soove ja professionaalseid võimeid	Personali väljaõpe ja täiendõpe, koolitused ja seminarid, karjääriplaneerimine, perspektiivsed programmid personalistruktuuri kujundamiseks	Tööstusesisene mobiilsus ja paindlikkus kutsekvalifikatsioonide kasutamisel. Iseseisvus ja algatusvõime. Loominguline ja uuenduslik tegevus
	Tööaja reguleerimine - tööaja paindlik kohandamine töötaja ja ettevõtte vajadustega	Lühendatud tööaeg, paindlik tööaeg, paindlik tööaeg, osaline tööaeg, vabad päevad usupühadel, paindlik aastase tööaja jaotus, pika töökogemusega töötajate puhkuse kestuse pikenemine	Vastutustundlik ja teadlik tööaja kasutamine. Töö atraktiivsus on seotud tööaja paindlikkusega. Tõhus tööaja kasutamine
	Töötajate teavitamine - töötajatele vajaliku teabe andmine ettevõtte asjade kohta	Ettevõtete ajalehed, kaupluste infolehed, ettevõtete kataloogid, meeskonna koosolekud, tööaruanded, töötajate koosolekud, ettevõtte raadio	Teadlikkus ettevõtte asjadest. Huvi teabe vastu väljaspool töökohta. Mõtlemine ja tegutsemine ettevõtte huvide vaatenurgast
	Personali hindamine on töötajate süstemaatilise ja formaliseeritud hindamise süsteem teatud eelnevalt kehtestatud kriteeriumide alusel	Tööjõu tulemuste ja töötajate potentsiaali hindamise meetodid, käitumise hindamine	Töötajate rahulolu juhtkonna suhtumisega temasse ja hinnanguga tema töö tulemustele

Motivatsiooni kui juhtimisfunktsiooni rakendatakse läbi ergutussüsteemi, s.o. Igasugusel alluva tegevusel peavad olema tema jaoks positiivsed või negatiivsed tagajärjed tema vajaduste rahuldamisel või eesmärkide saavutamisel.

Praegu on tõhusa personali motivatsioonisüsteemi korraldamine kaasaegse juhtimisteaduse üks keerulisemaid praktilisi probleeme. Ettevõtete ja organisatsioonide tüüpilised madala töötajate motivatsiooniga seotud probleemid on

suur personali voolavus;

kõrge konflikt;

madal sooritusdistsipliini tase;

halva kvaliteediga töö;

esinejate käitumise motiivide irratsionaalsus;

nõrk seos esineja töö tulemuste ja autasude vahel;

tingimuste puudumine töötaja potentsiaali eneseteostuseks;

juhtide mõju vähene efektiivsus alluvatele;

inimestevahelise suhtluse madal tase;

probleemid meeskonnas töötamisel;

vastuolud tööandja ja töötaja suhetes;

rahulolematus töötajate tööga;

töötajate algatusvõime puudumine;

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine aitab ettevõttel ülaltoodud probleeme kõrvaldada

1.3 Projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise vajadus

Reeglina on ebaefektiivne rakendada projektides osalevatele töötajatele personali motiveerimise standardsüsteemi: väljastada neile ametijuhendid, anda õigused ja määratleda kohustused.

Projekti raames täidab iga osaleja mitmeid funktsioone. See funktsioonide komplekt võib projekti eri etappides muutuda, kuid jääb projektiti muutumatuks. Selle põhjal saame välja tuua hulga näitajaid, mille järgi on projektikeskses organisatsioonis vaja jälgida töötaja tulemuslikkust. Need näitajad peavad olema seotud kogu organisatsiooni tulemuslikkuse eesmärkidega. Projekti erinevatel etappidel võib selliste näitajate tähtsus ja nende koosseis muutuda, kuid projektimeeskonna liige, kellel on oma tegevusele selged juhised, saab aru, mida ettevõte temalt projekti raames ootab, millises ajaraamis ja millises perioodis. maht.

Reeglina määrab projekti ja kogu projektikeskse organisatsiooni töö edukuse suurel määral ära seatud projektieesmärkide saavutamine ja ülesannete efektiivne täitmine projekti elutsükli teatud etappides, nagu näiteks algatamine, planeerimine, teostamine, kontroll ja lõpuleviimine.

Just nendele etappidele ja eesmärkide saavutamise hindamise kriteeriumidele peaks käimasolevate projektide tulemuslikkuse hindamisel olema suunatud ettevõtte juhtkonna põhitähelepanu.

Projektide tulemuslikkuse hindamine on vajalik eelkõige ettevõtte juhtkonnale ja juhtidele kui otsustustoetuse vahendile projektijuhtimise protsessis ja ettevõttes tervikuna.

Projektijuhtimise kvaliteeti ja projekti eesmärkide saavutamise efektiivsust saab hinnata erinevate nurkade alt. Vaatleme projektijuhtimise võimalikke aspekte ja võimalikke hindamisnäitajaid, mida kasutatakse PCM-i tegevuste tulemuslikkuse analüüsimiseks projektis.

Hallatud projekti parameetrid:

aeg (ajalised kõrvalekalded projekti ajakavast);

kvaliteet (toote kvaliteedi kõrvalekalle projektdokumentatsioonist);

maksumus (kulude kõrvalekalle projekti eelarvest);

riskid (juhtimise kvaliteet ja projektiriskidele reageerimine);

personal (ressursikasutuse efektiivsust analüüsitakse, kui see on vajalik ressursside planeerimise kvaliteedi parandamiseks või, vastupidi, täiendavate tööressursside kaasamise vajadust);

side. Kommunikatsiooni kvaliteet (kliendi rahulolu otsesed või kaudsed näitajad), tarnijatega suhtlemise efektiivsuse suhtarvud;

lepingud;

disaini hälbed, milleks on ajaline, kulude ja toote kvaliteedi hälve. Projekteerimishälbed arvutatakse spetsiaalsete skaalade alusel - lubatud väärtuste vahemikud, mis võimaldavad kõrvalekaldeid klassifitseerida nende tagajärgede tõsiduse järgi.

Iga projekti juhtimisel on oluline, millist elutsükli mudelit kasutatakse. Projekti elutsükkel (projekti elutsükkel) on ajavahemik projekti algatamise hetkest selle valmimiseni. Olukordi, mida projekt oma elutsükli jooksul läbib, nimetatakse projektifaasideks, etappideks või etappideks. Erinevad teadlased tuvastavad erineva arvu elutsükli etappe.

Olemas:

kaheetapiline mudel: projekti arendamise etapp ja projekti elluviimise etapp;

kolmeastmeline mudel: planeerimine, teostamine ja kontroll, lõpetamine;

neljaetapiline mudel: kontseptsioon, planeerimine ja väljatöötamine, teostus, valmimine.

Projektijuhtimise etapid

I etapp "Arendus" hõlmab järgmisi protsesse:

algatamine (projekti käivitamise otsuste tegemise aja ja kvaliteedi hindamine);

planeerimine (töövõtjate valiku kvaliteedi ja lepingute sõlmimise ajastuse hindamine, samuti selle valiku kvaliteedi ja ajastuse hindamine);

II etapp “Rakendamine” hõlmab järgmisi protsesse:

teostus ja kontroll (projekti etappide täitmise jälgimine ja analüüs ajastuse, kulude ja kvaliteedi kõrvalekallete kaudu);

sulgemine (projekti teostamise hindamine aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete kaudu) ja projekti kvaliteedi hindamine.

Projekti elutsükli mis tahes etapis on vaja julgustada selle osalejaid oma eesmärke saavutama. Vastasel juhul võivad mõned projekti eesmärgid jääda saavutamata või osaliselt täidetud. Mõelge näiteks projekti elluviimise ja kontrolli faasile. Selle juhtimisfaasi efektiivsuse hindamiseks ja parandamiseks on vaja selgelt mõista etappide, etappide või projekti kui terviku eesmärke ja tulemusi.

Etappide ja etappide tulemuste kindlaksmääramine on vajalik selleks, et täpselt määrata hetk ehk “kontrollpunkt”, mil saame hinnata projekti tulemuslikkust.

Projekti saab selgelt hinnata ainult projekti verstapostide järgi – see on projekti etapp, mille kestus on 0 minutit, tundi ja päeva.

Näiteks: Kui projekti etapi tulemuseks on teatud kuupäevaks kinnitatud dokument X, siis kui volitatud PCD kinnitas dokumendi Tellijalt planeeritud päeval, on see etapi verstapost, s.o. etapp, mille kestus on 0, ja etapi efektiivsust saab hinnata: tähtajast kinnipidamine, eelarve ja antud etaani kvaliteet. Kui dokument on veel Tellija poolt kinnitamisel, siis on see töö etapi raames ja seda on väga raske hinnata, sest etapi tulemus jäi saamata.

Nagu teate, on projektimeeskonnal kolm peamist juhtimisvahendit – aeg, eelarve ja projekti kvaliteet. Nende juhtimise kunst määrab suuresti projektide tõhususe. Sellest lähtuvalt on üheks projekti efektiivsuse tõstmise mehhanismiks määrata kindlaks juhtide vastutus projekti kolme põhieesmärgi – kulude vähendamise, aja vähendamise ja teatud projekti kvaliteedinäitajate saavutamise või suurendamise – saavutamise eest.

Projektide hindamise näitajaid kasutatakse selleks, et hinnata projekti eesmärkide saavutamise määra. Kõige lihtsam on arvutada kvantitatiivseid näitajaid, nagu kõrvalekalded projekti eelarvest või eelarve kokkuhoid. Kvalitatiivseid näitajaid on raskem hinnata, kuna nende hindamine on töömahukam ja teatud subjektiivsusega. Mõne projekti puhul väljendub kvaliteet valikukomisjoni või projekti tellija hinnangus, teistes aga peamiselt finantsnäitajates, nagu investeeringutasuvuse saavutamine, IRR ja positiivne diskonteeritud sedel projektist, mõne projekti puhul on see vaid vastavus. tehniliste kirjelduste nõuetega.

Iga ergutussüsteem peab vastama järgmistele küsimustele:

Millistest motivatsiooninäitajatest ehk millistest tulemusnäitajatest (nt kasum, investeeringutasuvus, müügimaht, turuosa, tootearendus) tuleks lähtuda ergutushüvitise maksmise üle otsustamisel?

Kui kasutada indikaatorite liitkriteeriume (integreeritud näitajaid), siis millised kriteeriumide suhted tuleks valida? Integraalsete näitajate kasutamine on tüüpiline projektijuhi tulemuslikkuse hindamisel. Reeglina on sellel UCP-l suurim arv näitajaid, mille jälgimine võib selle vahetul juhil võtta palju aega. Selle protsessi optimeerimiseks kasutatakse integraalseid näitajaid, millest igaüks sisaldab mitmeid lihtsaid näitajaid, näiteks koguhälve projektide lõikes, koguhälve eelarves, igapäevaselt juhitav maht

Kui suur peaks olema ergutuspreemiate suurus võrreldes juhi põhipalgaga? Teisisõnu, milline peaks olema palga püsi- ja muutuvosa suhe?

Kui palju saate boonuse suuruse otsustamisel tugineda subjektiivsele hinnangule?

Kui sageli tuleks kindlustusmakseid maksta (kord kuus, iga kuue kuu tagant, igal aastal jne)?

Soovitatav on kasutada indikaatorite liitkriteeriumi (integraalnäitaja). Kahe äärmusliku strateegilise positsiooni puhul on integraalnäitaja kaalukoefitsiendid erinevad. Näitajad ja nende osakaal integraalkriteeriumis peaksid sõltuma projekti elutsükli ülesannetest ja etapist.

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine – konkreetsele organisatsioonile omaste materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite väljaselgitamine, töötajate rühma väljaselgitamine, keda need stiimulid mõjutavad, ning strateegia kujundamine nende stiimulite rakendamiseks projektipersonalile. motivatsiooni stimulatsiooni juht administraator

Projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteemi väljatöötamine motivatsioonimaatriksite kujul on:

erinevate juhtimisotsuste tegemise tehnoloogiate integreerimine projektimeeskonna liikmete ühtsesse juhtimissüsteemi;

ettevõtte eesmärkide nähtavus ja selgus iga projektimeeskonna liikme jaoks;

projekti eesmärkide ja selle elluviimise strateegia edastamine kõigile projektijuhtidele;

otsene seos projekti eesmärkide ja ERK tulemusnäitajate vahel;

keskenduda mitte projekti elluviimise protsessile, vaid saavutatud tulemustele etappide, etappide, verstapostide kaupa;

projektimeeskonna juhtimise läbipaistvuse ja efektiivsuse suurendamine;

projektimeeskonna liikmete keskendumine oma töö põhieesmärkidele ja tulemusnäitajatele.

Seega käsitletakse selle peatüki raames mitmeid küsimusi.

Antakse motivatsiooni ja stiimulite definitsioonid, tuuakse välja nende seosed ja erinevused ning antakse projektimeeskonna motivatsioonisüsteemi definitsioon, mis põhineb nende tegevuse tulemuslikkuse hindamise indikaatoritel.

Käsitletakse kodumaiste teadlaste poolt välja töötatud organisatsiooni personali motivatsiooniteooriaid. Ülaltoodud teooriate raames tuuakse välja aspektid nende võimalikust rakendamisest tänapäeva maailmas. Selguvad motivatsiooni teooria ja praktika arengu tunnused Venemaal. Vaadeldakse projektijuhtimise protsesside rühmi ja projektijuhtimise teadmiste valdkondi, mille lahutamatuks osaks on projekti personalijuhtimise valdkond.

Vaadeldakse ettevõtete ja organisatsioonide tüüpilisi probleeme, mis on seotud töötajate madala motivatsiooniga.

Sõnastatud on põhinõuded projektikeskse organisatsiooni töötajate kaasaegsele motivatsioonisüsteemile.

Põhjendatud on projektikesksete organisatsioonide personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamise vajadus.

Peatükk 2. Projektides osaleva personali motivatsioonisüsteemide loomine ja täiustamine

2.1 Projektides osaleva personali motivatsiooni tunnused

Kaasaegses ärimaailmas sõltub iga projekti äriline edu sellest, mil määral projektimeeskond oma professionaalset potentsiaali realiseerib. Vaatamata suurele hulgale teooriatele ja avaldatud juhtumiuuringutele jääb projektimeeskonna motivatsioon juhtide jaoks üsna keeruliseks ja uurimata probleemiks. See on osaliselt tingitud sellest, et inimestel on väga erinevad motiivid ja motivatsiooni kujunemise mehhanism on erinev.

„Motivatsiooni põhiolemus on anda inimestele see, mida nad töölt kõige rohkem tahavad. Mida rohkem suudate nende soove rahuldada, seda suurem on võimalus saada see, mida soovite – jõudlust, kvaliteeti ja teenindust,“ kirjutab Twyla Dell.

Positiivse motivatsiooni filosoofia ja praktika peaksid parandama tootlikkust, teenuse kvaliteeti ning aitama töötajatel:

saavutada oma eesmärke;

saada häid karjäärivõimalusi;

kohaneda käimasolevate muutustega;

arendada enesehinnangut ja hinnata adekvaatselt võimalusi;

areneda professionaalselt ja aidata teistel sama teha.

Iga PMC motivatsioon peaks põhinema projekti eesmärkidel ja selle osaleja funktsioonidel. Eesmärgid, mida töötaja peab saavutama, peavad olema kooskõlas talle pandud kohustustega.

Esialgu tehakse ettepanek arvestada projektides kehtiva personali motiveerimise süsteemiga. See võimaldab teil kujundada olemasolevast motivatsioonisüsteemist üldise ettekujutuse ning tuua välja selle eelised ja puudused.

Projektile orienteeritud organisatsiooni töötajate tõhusa motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks on vaja kindlaks määrata, milliseid stiimuleid kasutatakse. Selleks peame arvestama olemasolevate stiimulite vormidega (joonis 2.1).

Riis. 1 – Olemasolevad stiimulivormid.

Materiaalsed stiimulid on mitmesuguste materiaalsete hüvede kompleks, mida töötajad saavad isikliku või rühma panuse eest organisatsiooni tegevuse tulemuste saavutamisse professionaalse töö, loomingulise tegevuse ja nõutavate käitumisreeglite kaudu.

Materiaalsed rahalised stiimulid (joonis 1) sisaldavad mitmeid elemente: töötasu, lisatasud ja hüvitised, preemiad ja kasumi jagamise süsteemid. Keskne roll selles grupis on palgal, sest... paljudele töötajatele on see peamine sissetulekuallikas, mis iseloomustab seda kui võimsat stiimulit tootlikkuse ja tootmise suurendamiseks üldiselt.

Materiaalsed mitterahalised stiimulid hõlmavad sotsiaalset paketti, mida ettevõte saab oma töötajatele pakkuda. Selle paketi pakub osaliselt riik, kuid ettevõte saab seda oma äranägemise järgi täiendada. Need võivad olla järgmised hüved: vabatahtlik tervisekindlustus, tasuta lõunad, puhkusetšekid, reisikulude hüvitamine.

Mittemateriaalsed stiimulid põhinevad teadmistel inimkäitumise psühholoogilistest alustest töökohal ja arusaamal töötegevuse tähtsusest tema kõrgeimate vajaduste rahuldamisel. Mittemateriaalsetest stiimulitest on laialt levinud: teenete ametlik tunnustamine, loovuse võimaluste pakkumine, töötajate kaasamine juhtimisse, töötaja staatuse muutmine, töötingimuste ja tööaja parandamine, juhtimisstiili ja juhtimismeetodite parandamine ning teenete loomine. organisatsioonikultuur. Mittemateriaalsete stiimulite eesmärk on meelitada organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, hoida neid organisatsioonis, kujundada töötajate poolt organisatsioonile lojaalsust ning luua meeskond kui meeskond.

Materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid tuleb kasutada kombineeritult: need täiendavad üksteist ja aitavad kaasa nii organisatsiooni enda kui ka meeskonna harmoonilisele arengule.

Võimalikud stiimulivormid on järgmised:

Õiglane rahaline hüvitis.

Motivatsioonisüsteemi tõhusaks toimimiseks on vajalik, et see vastaks järgmistele nõuetele: töötasu ja tööjõukulude vahel peab olema selgelt määratletud seos, tootlikkuse hindamise meetodid (tööjõult saadud hüvitiste mahu näitajate suhe). vastava tööjõuhulga kasutamine = toodang ajaühiku kohta ja/või töömahukus toodanguühiku kohta) tuleb üldiselt aktsepteerida kui õiglast ja järjepidevat, s.t. Rahalised stiimulid (boonused, preemiad, komisjonitasud) toimivad ainult siis, kui pingutuse ja tasu vahel on seos ning tasu väärtus vastab pingutusele.

Võimustamine.

Selle meetodi korrektseks rakendamiseks peavad töötajad suutma kontrollida oma tööülesannete täitmise põhiprotsesse üldise läbipaistva tegevusstruktuuri kontekstis. See võimalus põhineb teabe hankimisel organisatsiooni eesmärkide ja missiooni, ajaloo ja turu kohta; osakonna/talituse eesmärkide kohta, kus töötaja töötab; tema ametijuhend, mitteametlik teave organisatsiooni kohta (peab vastama formaalselt saadud teabele).

Huvi äratamine projekti kallal töötamise vastu.

Inimesed kui professionaalid tahavad teha huvitavat tööd ja näha oma pingutuste tulemusi. Puudub selge viis tööhuvi mõõtmiseks, nagu pole ka lihtsat ja kättesaadavat lahendust, kuidas töö huvitavaks muuta. Näitajad võivad hõlmata uuringuid, töötajate rotatsiooni ja voolavust, töölt puudumiste määra, tunnistuste analüüsi jne.

Isikliku kasvu võimalus projektis.

Huvitav töö jääb selleks hetkeni, vajalik on kasv ja areng ning vastavalt ka uued teadmised. Töötajad peavad olema teadlikud sammudest, mida nad peavad tegema karjääri ja ametialase kasvu jaoks, ning neil peab olema võimalus omandada uusi teadmisi.

Pühendumuse ja lojaalsuse kujundamine organisatsiooni ja projekti ideedele.

Definitsiooni järgi koosneb lojaalsuse/andumuse kujunemine kolmest komponendist:

teadlikkus ettevõtte eesmärkidest ja väärtustest;

soov kuuluda organisatsiooni;

soov teha pingutusi organisatsiooni hüvanguks.

Lojaalsus tuleneb juhist ja eesmärkidest, mida ta väljendab. Juhid, kellel on ideid organisatsiooni soovitud tuleviku kohta, määratlevad selgelt ettevõtte eesmärgid ja väärtused, suudavad juhtida töötajaid etteantud suunas ja varustada neid ülesannete täitmiseks vajalike ressurssidega. Motivatsioon ja tootlikkus on kõrgemad, kui on määratletud konkreetsed eesmärgid, kui eesmärgid on rasked, kuid saavutatavad. Olulisel kohal on töötajate osalemine eesmärkide seadmises kui kokkuleppe saavutamise vahend, samuti tagasiside.

Projekti koostöövaimu ja ettevõttekultuuri kujundamine.

Eesmärk selles kontekstis on luua motivatsioonikliima, rõhutades ja edendades ettevõtte norme ja väärtusi. Sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnas töötamine võib muuta individuaalsed pingutused hämmastavaks eduks. Raskeid ülesandeid on mõnikord võimalik täita ainult ühiselt.

Kõige tavalisem viga, mida paljud juhid teevad, on liiga jäiga ja ühtse motivatsioonisüsteemi loomine.

Projektile orienteeritud organisatsiooni töötajate motivatsioonisüsteemi loomisel on vaja kindlaks määrata nende tasustamise allikad:

Töötaja saab kogu materiaalse tasu oma funktsionaalses osakonnas. Sellise skeemi eeliseks on selle läbipaistvus, puuduseks töötaja motivatsiooni puudumine projektis tehtava töö tulemuste osas. Funktsionaaljuhil on võimalik iseseisvalt otsustada töötajate preemiate üle. Sellel võib olla positiivne mõju, kuid töötajate hindamise subjektiivse lähenemise tõenäosus on suur.

Projektis töötades saab töötaja kogu tasu projekti eelarvest. See skeem sobib neile osalejatele, kes on projekti kallal töötades oma igapäevastest kohustustest täielikult vabastatud.

Töötaja saab jätkuvalt püsivat osa töötasust (palgast) oma “koduosakonnas” ning talle makstakse lisatasusid selle projekti eelarvest, mille nimel ta tööd teeb.

Kõiki lähenemisviise saab praktikas kasutada. Selle töö raames pakutakse välja võimalused nii projekti eelarve kasutamiseks töötajate motiveerimiseks kui ka funktsionaalse üksuse eelarve kasutamiseks.

Motivatsioonimeetodi valik sõltub stimuleerimist vajavate PMOde kategooriast ja ka nende mentaliteedist. Lõputöö ja selle projektipõhise organisatsiooni raames võetakse arvesse järgmisi töötajate kategooriaid:

projektijuhid ja koordinaatorid;

projekti meeskond (IT-osakonna, finantsosakonna töötajad, kes osalevad ülesannete püstitamisel ja projekti tulemuste testimisel).

Iga kategooria motivatsioonimaatriksid tuleks moodustada erinevalt.

Projektijuhid

Projektijuhid on reeglina infotehnoloogiadirektorid, finantsdirektorid, logistikadirektorid või osakonnajuhatajad, mille raames projekti läbi viiakse. Nende jaoks on materiaalne motivatsioon kõige tõhusam. Hea tava on korraldada tasustamissüsteem, mille puhul projektijuhi kogutulu sõltub otseselt projekti tulemustest ehk koosneb peamiselt preemiatest, mitte kindlast osast.

Peamine mittemateriaalse motivatsiooni viis on karjäärikasv. Projektide elluviimise tulemusena toimuvad ettevõttes tõsised struktuurimuutused, muutuvad osakondade põhiülesanded. Projektis osalevad töötajad täiustavad oma oskusi ja neid on võimalik üle viia uutele ametikohtadele.

Kui ettevõtte töötajad (spetsialistid ja juhid) osalevad projektijuhtimises, võib nende jaoks heaks motivatsioonikomponendiks olla oma mõjusfääri laiendamine (isegi kui sellega ei kaasne veel karjäärikasv või sissetulekute kasv) või tihedam suhtlemine ja tutvumine ettevõtte tippametnikud. Mõjusfääri laiendamine on täiendavate tegevusvaldkondade eraldamine, mille juhtimine antakse mitteametlikult üle konkreetsele töötajale.

Karjäärikasvu idee arendamine ja mõjusfääride suurendamine võib olla osalemine ettevõtte kui terviku juhtimises - ärijuhtimise süsteemi kontrolliv inimene kontrollib ju kaudselt ka ettevõtet ennast. Soovitatav on see idee edastada projektijuhile (kui ta on organisatsiooni täiskohaga töötaja), kelle saab hiljem üle viia projekti tulemuste kasutamise eest vastutava uue üksuse juhtkonda. Sellest tulenevalt on tal rohkem võimu ja ta saab mõjutada otsuste tegemist projektijuhtimise kõrgeimal tasemel.

Kohustuste ümberjagamise ideed pole üldse vaja deklareerida - saate töötajatele ainult vihjata arengu võimalikule suunale, luua projektiga tehtava töö ja ettevõtte praeguse tegevuse vahel tiheda seose õhkkonna. , ärivaldkond ja süsteemi element.

Projekti meeskond

Projektimeeskonna liikmed on kaetud ka boonussüsteemiga, kuid selle töötajate grupi peamiseks motiiviks võib olla enda kapitalisatsiooni suurendamine: süsteemi juurutamises osalenud inimene on “väärtuslikum” kui töötaja. ilma sellise kogemuseta.

Sellist protsessi saab juhtida näiteks nii, et luuakse olukord, kus projektiga silma paistnud töötajad saavad osaleda ettevõtte äriprotsesside ülesehitamises ehk juurutamise ühes võtmeetapis ning kes on hooletud, tegelevad ainult tehnilise tööga. Tõsi, sellise motivatsiooniskeemi rakendamisel tekivad teatud raskused projektiülesannete liigitamisega keerukuse ja tähtsuse järgi. Lisaks on oht tekitada ressursiprobleeme – näiteks on protsessi kirjeldamiseks vaja spetsialisti ja kõik juhtivad töötajad on hõivatud. Madalama kvalifikatsiooniga töötaja kasutamine on võimatu, kuna see lõhub loodud motivatsioonisüsteemi.

Projektijuhtide motivatsioonid

Motivatsiooni põhiprintsiip on see, et preemiaid või karistusi tuleks töötajale määrata ainult talle otseselt määratud töötulemuste eest. Seetõttu tuleks projektijuhte premeerida projekti kui terviku (või alamprojekti) lõpetamise eest.

Kõige sagedamini kasutatavad rahalised stiimulimehhanismid hõlmavad boonuste arvutamist järgmiste näitajate alusel:

kasum (täiskulude jaotamise meetodil arvutatud projekti tulude ja kulude vahe) või piirkasum (muutuvkulude abil arvutatud projekti tulude ja kulude vahe);

kulude kokkuhoid.

Ühe või teise meetodi valik sõltub projektijuhtide rollist ja panusest. Kui projektijuht vastutab ainult projekti elluviimise eest ja kasum sõltub tema töö tulemusest vaid kaudselt (kuna ta vastutab projekti kulude eest), siis tuleks preemiate aluseks võtta kulude kokkuhoid. Kuna kasum on projektiti erinev, võivad nendel põhinevad boonused kaasa tuua konkurentsi „kasumlikumate” projektide nimel. Mõnel juhul mängib see positiivset rolli, kuid vähem tulusam projekt ei ole alati vähem oluline. Mitmes ettevõtte divisjonis, sealhulgas ettevõtte IT-teenuses, on kulude kokkuhoiul põhinevad boonused ainuvõimalik, kuna divisjon (IT-teenus) ei teeni oma teenuste müügist kasumit.

2.2 Projekti preemiafondi moodustamine ja jaotamine

Projekti preemiafond moodustatakse saavutatud kasumi või kulude kokkuhoiu alusel. Projekti kavandatav kasum määratakse kindlaks planeerimisetapis ja valmimise etapis arvutatakse tegelik kasumi suurus. Kulude kokkuhoid tekib projekti elluviimisel. Selle kindlaksmääramiseks on kõigepealt vaja kaaluda kulude planeerimise protsessi.

Projekti planeerimisel arvutatakse tehtud tööde eeldatav maksumus (kulukalkulatsioon) ja määratakse riskid (joon. 1.1). Nende katmiseks arvutatakse reserv, mida nimetatakse ka majandamisreserviks.

Juhtimisreserv on projekti ressursside reserv: aeg, raha, tööjõud, mille juht on projekti kaasanud ja mida saab käsutada ainult tema ise või tema nõusolekul. Praktikas moodustab majandamisreserv ligikaudu 15% kõigist projektiressurssidest. Kõrge riskitasemega projektide juhtimisreserv on määratud väärtusest oluliselt suurem.

Järgmisena lepitakse projekti direktoriga kokku projekti maksumuse kalkulatsioon ja reserv. Projekti tüübi, kliendiga suhete ajaloo ja muude parameetrite alusel määrab projektijuht haldusreservi. Kulukalkulatsiooni ja majandamisreservi alusel moodustatakse projekti eelarve, mis kujutab kulude jaotust ajaperioodide lõikes.

Eeldatava maksumuse, eelarve ja reservide muudatused tehakse ainult siis, kui projektis on olulisi muudatusi. Läbivaatamise kriteeriumid kehtestatakse projekti avamisel (näiteks planeeritud kulude muutus rohkem kui 50% majandamisreservist).

Boonusfondi (PF) suurust saab arvutada järgmiselt:

PF = (kuluhinnang + reserv + majandamisreserv - tegelikud kulud) * (1 - viivitus * viivitustegur).

Kus: tegelikud kulud – projektiga tegelikult kantud kulud; viivitus – projekti valmimise viivitus perioodide kaupa (näiteks päevad või nädalad);

Riis. 1.1 - Projekti boonusfondi moodustamise protsess

viivitustegur - osa, mille võrra boonusfondi vähendatakse ühe viivitusperioodi eest (näiteks 0,1).

Projekti preemiafondi jaotamine

Sõltuvalt projektist ja olukorrast ettevõttes jagatakse preemiafond projektimeeskonna liikmete vahel vastavalt projektijuhi või projektijuhi otsusele. Samas saab osa fondist kasutada projekti elluviimisel silma paistnud töötajate premeerimiseks. Selle osa salvestab kas projektijuht või projektijuht. UKP motivatsioonisüsteemi väljatöötamise skeem on toodud joonisel 1.2

...

Sarnased dokumendid

Töötajate motivatsiooni ja arengu klassikalised ja kaasaegsed teooriad Venemaal. Personali motiveerimise ja arendamise tunnused stardiprojektides. KidZania projekti töötajate omadused. Soovitused motivatsioonisüsteemi täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 03.07.2017


Motivatsiooni mõiste kui juhtimise efektiivsuse tuum, selle peamised probleemid, eesmärgid ja töötajate stimuleerimise kontseptsiooni konstrueerimise aluspõhimõtted. Väikeettevõtete personali tõhusa tasustamis- ja motivatsioonisüsteemi kujunemise väljavaated.

kursusetöö, lisatud 03.08.2010


Tööjõu motivatsioonisüsteemi kujundamise põhimõtted ja nõuded ettevõttes. Kodumaiste ettevõtete motivatsioonisüsteemi komponendid. Intercontinental LLC töötajate motivatsiooni parandamise viisid. Rahalised viisid töötajate motiveerimiseks.

lõputöö, lisatud 21.04.2015


Tööjõustiimulite liigid, põhimõtted ja vormid. Personali motivatsiooni põhiteooriate sisu, selle rakendamise meetodid. Ettevõtte personali koosseisu analüüs. Motivatsioonisüsteemi optimeerimine mentorluse korraldamise ja töötajate tervise parandamise kaudu.

lõputöö, lisatud 29.04.2012


Motivatsiooni kui uurimisobjekti tunnused. Motivatsiooniteooriate kujunemislugu. Süstemaatiline lähenemine personali motiveerimisele. Magistral OÜ töömotivatsioonisüsteemi analüüs. Soovituste ja meetmete väljatöötamine motivatsioonisüsteemi parandamiseks.

lõputöö, lisatud 30.04.2011


Motivatsiooni ja töö stimuleerimise olemus. Töötajate motivatsiooniteooria rakendamine töökohal. Motivatsiooni põhimõtted Modern Humanitaarakadeemias, selle plussid ja miinused. Motivatsioonisüsteemi täiustamise ja rakendamise võimalused akadeemias.

lõputöö, lisatud 01.07.2011


Motivatsiooni mõiste ja seos personalijuhtimise probleemidega. Motivatsiooni eesmärgid ja selle stimuleerimise meetodid. Motivatsiooni kui protsessi põhietapid. Füsioloogilised, psühholoogilised ja sotsiaalsed vajadused. Motivatsiooniteooriate tunnused ja analüüs.

kursusetöö, lisatud 13.03.2011


Kaasaegsed kontseptsioonid personali motivatsioonist ja stimuleerimisest. Ettevõtte tegevuse, personalistruktuuri, OJSC "Novosibkhleb" olemasoleva motivatsioonisüsteemi ja töötajate rahulolu analüüs. Motivatsioonisüsteemi täiustamise projekt.

lõputöö, lisatud 03.11.2013


Personaliuuringute läbiviimise põhimõtted. Motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi tunnused. Levinud vead uuringute läbiviimisel. Töötajate arvamuste uurimine motivatsioonisüsteemi kohta. Ettevalmistus küsitluse läbiviimiseks, töövahendid (ankeedid).

test, lisatud 03.07.2011


Motivatsiooni alg-, sisu- ja protsessiteooriad ning nende omadused. Venemaal kaasaegse motivatsioonisüsteemi ülesehitamise analüüs ja soovitused selle täiustamiseks. Mentaliteedi mõju personali stimuleerimise meetoditele Venemaal.

Tõhusa projektijuhtimissüsteemi ülesehitamise ja sama tõhusa personali motivatsioonisüsteemi loomise ülesanded on nii kiireloomulised, et võite isegi säästa aega artiklile tähelepanu tõmbamiseks mõeldud tüütu sissejuhatuse kohustuslike sõnade arvelt.

Nii et asume otse asja juurde.

Siin pakutud soovitused kehtivad igasuguse keerukuse ja temaatilise fookusega projektide puhul. Soovitused projektimeeskondade motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks on mitmekesised, iga variandi puhul on antud kommentaarid nende rakendamise tulemuslikkuse kohta teatud projektide tingimustes.

Pöördun kohe vaielda armastavate skeptikute poole: „Projekte on erinevaid! Ja kuidas saab ühes artiklis rääkida ARENDUSPROJEKTIDEST (enamasti hääldatakse ülevalt poeetilistes toonides) ja mõnest organisatsiooni arengu pisiasjast?!! Vastan kategooriliselt: "See on võimalik!"

• isiklik osalemine projektides: R&D, väliskonsultatsiooniprojektid, organisatsiooni arendusprojektid suurettevõtetes
• arendusettevõtete ja naftatöötlemisettevõtete projektijuhtimissüsteemide arendamine
• lühike, kuid väga produktiivne koostöö PMI projektijuhtimise instituudiga

asume nüüd asja kallale...

Sissejuhatus. Projektijuhtimine – kontseptuaalsed tegurid, mida on oluline mõista

Kui loete seda artiklit, siis olete juba saatuse kallis. Saatus on andnud sulle võimaluse oma tööandja ettevõtte kulul saada eksperdiks ühes nõutuimas juhtimisvaldkonnas. Muutuste dünaamika meie elus on selline, et ka kõige töötlevam/järjekorras tootmine omandab järjest selgemaid märke projektijuhtimisest.

Ükskõik milline projekt teie ülesandeks on, et saada oma praegusest tööst maksimaalset kasu isikliku professionaalse kasvu osas, soovitan kohe keskenduda sellele, mis on "kontseptuaalselt kindel" - sellele, mis teeb erinevad projektid sarnaseks ja mille poolest need täpselt erinevad. .

Struktuuriliselt on kõik projektid ühesugused!

Projekt on alati:

• Struktureeritud, teoste kompositsioon, mis:
  • saab teostada paralleelselt või
  • tuleb täita rangelt järjestikku
• Tööde teostamiseks vajalike ressursside kogum, mille tulemuseks on kulud, mis moodustavad projekti eelarve.

Mis annab projektidele tõelise eksklusiivsuse...

Projekti skoop

Just see parameeter annab arendusprojektidele tähtsuse. Jah, tõepoolest, pika ja kuluka projekti edukas elluviimine äratab lugupidamist. Kuid tulles tagasi konkreetselt projektijuhtimissüsteemi ülesehitamise küsimuse juurde, on suuremahulise projektiga seotud ainsaks probleemiks töö detailsuse nõuded ja kriitilise tee aus kindlaksmääramine seiresüsteemi edasise ehitamisega.

Tegelikult on nõutav millegi arusaadava ehitamise/ehitamise tehnoloogia ülekandmine projektijuhtimise vormingusse. Vajalikud ressursid on selged ja üldiselt kättesaadavad. Enamikku elementaarseid töid saab normeerida.

Tõeline probleem, millega võite kokku puutuda, on projektide elluviimiseks usaldusväärse seiresüsteemi loomine, mis pakub ajakohaseid andmeid tööde edenemise ja tekkinud kulude kohta.

Suuremahulises tööstusspetsiifilises projektis eeldab juhtimine laialdast volituste delegeerimist ja vastutuse jaotamist teatud tööetappide elluviimisel. Jah, projektijuht vastutab projekti kui terviku eest, kuid tal ei pruugi olla erialaseid pädevusi, mis võimaldaksid tal tööde edenemist juhtides konkreetseid otsuseid vastu võtta.

Tegelikkuses ettevõtetes juhtubki nii – projektijuht suhtleb teatud hulga ekspertidega, kellest igaüks vastutab teatud etapis projekti tulemuslikkuse eest. Toimivust mõõdetakse:

• Aeg (ajastus ja tegelik kestus)
• Raha (kulutatud eelarve)
• Teostatud töö kvaliteet

Usaldusväärsed teadmised projekti edenemise kohta jagatakse otsustuskeskuste vahel (ehk siis talletatakse paljudes peades). Ja üldiselt taandub suuremahulise projekti juhtimise ülesanne osalejate interaktsiooni ja ressurssidega varustatuse kvaliteetset koordineerimist tagava inforuumi korraldamisele, mille aluseks on seiresüsteem. Allpool on selle kohta eraldi jaotis...

Paraku ei lisa projektile ülieksklusiivsust pikk nimekiri kallitest, aeganõudvatest, kompleksselt läbi põimunud, kuid arusaadavad töödest. Töö on selge, tööd on palju, pikaajaline töötamine on hea garantii pikaajalistele töösuhetele projektis osalejate ja nende tööandja vahel.

Aga kui tööde maht ei ole ilmselge, vaid ainult tähtajad ja kui väga ei vea, siis kinnitatud eelarve...

Ebakindluse aste

Teadus- ja arendustegevuse (teadus- ja arendustegevuse) projektides on palju ebakindlust. Need projektid hõlmavad, kuid mitte ainult:

• tootmise moderniseerimisega seotud projektid
• keerulised organisatsiooni arendusprojektid, mille puhul puudub ka täielik kindlus,
• ja kui meenutada arendust - uue kortermajade seeria arendust -, siis see on pikk projekt, millel on väga suur ebakindlus.
• ja seda nimekirja, ma olen kindel, võite jätkata.

Milline see välja näeb:

• on projektiülesanne - nõuded tulemusele, mis tuleks väljundis saada. Näiteks teatud toode.
• on üldine arusaam sellest, mida tuleb etteantud tulemuse saamiseks teha
• puudub arusaam, kuidas mõnda vaheetappi ellu viia. Arusaamatuse põhjuseks on:
  • või tehnoloogiline/metoodiline multivariantsus. Selgus ilmneb alles pärast eelmiste etappide läbimist või ülesannet ennast saab kohandada
  • või kui meil täiesti ei vea, on meil projekti keskel paar tühja kohta teaduses: "Loo midagi, mida te pole kunagi näinud, mille kohta pole kuskilt lugeda, aga see peaks nii toimima ja omama sellist. ja sellised mõõtmed...”
• ja disainiime loomiseks on soovitatav (täiesti õnnetu - heaks kiidetud) eelarve

Siin pole teemaga liialdatud, sellised projektid on paljude ettevõtete tegevuse aluseks. Ja neid projekte tuleb juhtida.

Ebakindlus projektitöö korralduses seab tõsised nõudmised projektiprobleemide lahendamiseks vajalike kutseoskuste eksklusiivsusele. Projektidesse on kaasatud kallid spetsialistid, keda tööturul palju ei ole ja nende huvide vastuvõtmiseks peavad olema tõsised argumendid.

Ja nüüd on meil täieliku ilu lühikirjeldus:

• rakendusprotsessi ebakindlus korrutatuna
• soov uskuda soovitud tulemuse saavutamisse ja see kõik on sisse ehitatud
• kohustusliku investeeringu määr, mille tõhusust on raske analüüsida.

Projekt projekti järel, projekt projekti järel...

Noh, nüüd meenutagem, et ettevõtte tegevus ei taandu ühegi projekti elluviimisele:

• Põhitegevus võib olla projektipõhine – ettevõte teenib raha projektide elluviimisega. Projektide elluviimise kulud moodustavad ettevõtte eelarve. Projektimeeskonna palgafond läheneb ettevõtte kogupalgale (enamik personali töötab projektides)
• Ettevõte areneb, viies ellu organisatsiooni arendusprojekte. Selliste projektide elluviimise kulud avaldavad survet ettevõtte eelarvele ja on investeering
• Ettevõte peab hoidma tootmisrajatisi töökorras, ressursse säästvas seisus - kapitalikulu eelarve moderniseerimis- ja remondiprogrammidele, mis “näivad, kui suures mahus on tehtud”, kui üks sündmus asendub ootamatult teisega...
• Ettevõte loob uusi tooteid, viib ellu turundusprogramme, mis kas mõjuvad või taandub mõju sellele, et eelarvet ei ületata...

Ja seda kõike juhivad superinimesed – ettevõtte TOP juhid. Mis peab silmas pidama terviklikku pilti kõigi tegevuste tulemuslikkusest, kontrollima ettevõtte rahavoogusid, et tagada kõik keev ja kihav.

• veeta aega tootmiskoosolekutel, kuulates iga juhti oma projekti elluviimise edenemise ja probleemide kohta,
• juhtimisarvestuse tabelite vaatamine, finantsnälja piirkondade otsimine,
• nad riputavad oma kontorites projekti elluviimise ajakavasid (minu jaoks on alati olnud mõistatus, kes ja kui sageli neid ajakavasid uuendab),
• teha operatiivseid otsuseid ressursside ümberjagamise kohta projektide vahel.

Nad on esimesed, kes vajavad tõhusat ettevõtte tulemuslikkuse jälgimise süsteemi, mis sisaldab teavet jooksvate projektide elluviimise kohta.

Projektide elluviimise seiresüsteem.

Lähme ülevalt alla...

Integreerimise ja konsolideerimise nõuded.

TOP juhid- need on projekti elluviimise seiresüsteemi lõppkasutajad. Nende jaoks on loomulikult iga projekt huvitav ja oluline, kuid neil on vaja pilti tervikuna, mis suudaks saada vajalikul detailsustasemel.

Kui tegemist on müügiga, siis on oluline omada ettekujutust töötlemistegevusest ja projektitegevusest saadavast tulust. Kui need on piirkasumlikkuse või juhtimiskasumi näitajad, on seda olulisem teada, kust me selle tasuvuse/kasumi saame. Arvepidamise põhimõtted on erinevad, kuid koondkujul tuleks kõik esitada analüüsiks seeditaval kujul.

Seda on võimalik saavutada projektijuhtimise süsteemi integreerimisel ettevõtte tulemusjuhtimise süsteemiga – projekti elluviimise jälgimissüsteemi integreerimisega ettevõtte tegevuse terviklikku KPI mudelisse.

Joonis 01. Projektijuhtimise süsteemi integreerimine ettevõtte tegevuse KPI mudelisse

Projekti elluviimise kohta täielikule teabele kiiret juurdepääsu annab integreerimine, mitte lihtsalt teatud andmete edastamine projekti rakendamise kohta:

Joonis 02. Üksikasjalik teave projekti elluviimise kohta.

Kas teile meeldib järgmine mõte või mitte, kui teie ettevõtte tegevus on täis projekte, peate mõtlema kpi-l põhineva spetsialiseeritud automatiseeritud äritegevuse juhtimise süsteemi valimisele. Turul on süsteeme ja nende maksumus on võrreldamatult madal võrreldes kahjudega, mida ettevõtted kontseptuaalse projektijuhtimise (“kontseptsioonide järgi”) juhtimisel kannavad.

Nõue 1. Projekti elluviimise seiresüsteemi jaoks - absoluutne integratsioon ärijuhtimissüsteemi kui tervikuga.

Projektijuht Oluline on omada ajakohast teavet projekti kui terviku edenemise kohta. Seda teavet saab ta hankida ainult oma alluvatelt ekspertidelt, kes vastutavad teatud etappide elluviimise eest (kaalume kohe suure ebakindlusega suuremahulist projekti). Tootmiskoosolekud ja telefonikõned on toredad, aga vaja on ühtset pilti.

Projekti etapi teostamise eest vastutaval isikul on lisaülesanne - juhtida projektijuhi tähelepanu tööde käigu kohta info. Ja see teabe edastamine võib nõuda pingutusi ja tööjõudu mitte vähem kui ametialaste ülesannete tegelik täitmine töö koordineerimiseks.

Kahjuks on enamik automatiseeritud projektijuhtimissüsteeme vajaliku teabe kogumise korraldamiseks halvasti varustatud.

Projekt kantakse süsteemi ühtse jagamatu objektina. Ja "et keegi selles midagi ei lõhuks ja kedagi ei petaks" on praktikas ettevõtted sunnitud looma spetsiaalsed divisjonid projektitöö edenemise info kogumiseks ja automaatsesse süsteemi edastamiseks. Sellistel üksustel on ilus nimi...

Projektibüroo ja nõuded teabekogumise korraldamiseks.

Aga vaadake selle osakonna funktsionaalsust... Loetlege ausalt ja valjusti, millega projektibüroo spetsialistid tegelevad:

• luua projekte automatiseeritud süsteemis
• registreerima tegelikud andmed projektide edenemise kohta, tuginedes neile edastatud teabele

Mis veel täidab nende elu:

• Infovormide väljatöötamine projekti elluviimise kohta andmete esitamiseks
• Vigade ja ebatäpsuste selgitamine projekti elluviimise lõppandmetes. Kahjuks tuvastatakse väga sageli vead tootmiskoosolekutel, mil tippjuhid ja projektijuhid opereerivad erinevate andmetega.

Tekib nõiaring: vigade minimeerimiseks on vaja uusi teabe andmise nõudeid. Tekib vigu, sealhulgas teabe esitamise vormingute sagedastest muutumistest (lõpptäitjate kirjavead) ja/või andmeid otse süsteemi sisestava töötaja ebapiisava kvalifikatsiooni tõttu.

Selle nõiaringi murdmiseks kogute andmeid otse seal, kus need ilmuvad.

Banaalsus? - Jah!

Miks seda ei tehta? Põhjused pole kahjuks vähem banaalsed:

• Kui ettevõttel pole automatiseeritud projektijuhtimise süsteemi, siis pole seda ka kuhugi sisestada. Andmed koondatakse MSOffice'i failidesse, nende esitlusvormingud muutuvad pidevalt, seda protsessi saab toetada ainult spetsiaalne spetsialistide rühm
• Kui ettevõttes on kasutusele võetud automatiseeritud projektijuhtimissüsteem:
  • ettevõte säästab litsentside arvelt, pakkudes osalejatele juurdepääsu ainult teabe vaatamiseks
  • automatiseeritud süsteem ei võimalda teil võimaldada juurdepääsu projekti valitud etapi andmete muudatustele (projekt on monoliit ja saate muuta mis tahes teavet või mitte midagi)

Nõue 2. Projekti elluviimise seiresüsteemi jaoks - igal projekti juhtival osalejal peab olema täielik juurdepääs süsteemile, sealhulgas võimalus sisestada jooksvaid andmeid projekti elluviimise edenemise kohta ja kohandada projekti töö ulatust

Loomulikult räägime juurdepääsu tagamisest projekti sellele osale, mis on juhtiva osaleja kontrolli all.

Juurdepääs töö ulatuse muutmiseks projekti etapis on vajalik selleks, et juhtida projekte suure ebakindlusega. Kas projektibüroo ja kõrgelt tasustatud projektieksperdid takerduvad igavesesse protsessi, kus lepitakse kokku, kuidas projekti etapp välja peaks nägema, või viib ekspert oma pädevuse piires projekti ise valmis.

Projektibüroo on muutumas kõnekeskusest mõttekojaks. Projektibüroo analüütikutel on alati ajakohane teave:

• nõudes ainult täiendavat kinnitust/kinnitust finantsosakonnalt
• piisav tippjuhtidele analüütiliste aruannete koostamiseks koos soovitustega ressursside ümberjaotamiseks

Nõus, et see roll on auväärsem kui pidevalt eksivate operaatorite keskuse roll (kolleegide arvates).

Selline lähenemine suurendab projektistruktuuri enda väljatöötamise protsessi tõhusust. Meenutagem taas ausust...

Kõige sagedamini on teada peamised asjatundjad, kes projekti kaasatakse. Samuti on selge, kuidas need etapiti jagunevad. Rääkige nende ees olev ülesanne, määrake tähtaeg, milleks nad peavad andma oma nägemuse sellest, mida ja kuidas tuleks soovitud tulemuse saavutamiseks teha, ning andke neile võimalus koostada tööplaan ja arvutada eelarve, mille eest nad vastutavad. .

Joonis 03. Projekti struktuuri kujundamine, võttes arvesse vastutuse jaotust võtmeosaliste (esinejate) vahel.

Peate korraldama veel ühe lõpliku projektimeeskonna koosoleku, et kinnitada lõplik projekti rakendusplaan ja teha kõik vajalikud muudatused.

Hea küsimus: "Kuidas sundida projektis osalejaid õigeaegselt sisestama õigeid andmeid töö edenemise kohta?"

Ja siin jõuamegi projektis osalejate motivatsiooni küsimuseni

Projektimeeskonna motiveerimine.

Projektis osalejad uuendavad viivitamatult andmeid töö edenemise kohta, kui selle uuendamise kaudu saavad nad kontrollida oma isikliku boonuse kogunemist.

Kui nad saavad kohe pärast värskendamist vaadata oma boonuskaarti ja näha oma tulemuslikkuse hetkehinnangut, mis mõjutab otseselt nende boonust...

Joonis 04. Näide töötaja projekti tulemuslikkuse koondhinnangu esitamisest

Nad sisestavad vajalikud usaldusväärsed andmed väga hoolikalt ja õigeaegselt.

Miks on andmed usaldusväärsed??? Sest projektibürood pole tühistatud ja kontori töötajad jälgivad seda tähelepanelikult. Ja tuvastatud vead võivad olla põhjuseks regulatiivsele distsipliinile vastavuse hindamise vähendamiseks ning see hinnang on samuti osa boonuskaardist.

Kuidas ehitada üles süsteem, kuidas töötajat projektides osalemise eest premeerida.

valik 1. See on halb, kuid projektijuhtimissüsteemi juurutamise alguses vastuvõetav.

Kasutage saadud konsolideeritud tulemuslikkuse reitingut konsolideeritud boonuskaardil. See võib välja näha selline:

Joonis 05. Näide boonuskaardist, mis sisaldab hinnangut projekti tulemuslikkusele

Tegelikult me ​​ei räägi projektides osalemise eest lisaboonuse kogumisest. Projektides osalemise hindamine mõjutab kogunenud baaspreemia suurust.

Enam-vähem sarnane lähenemine on aktsepteeritav organisatsiooni arendusprojektides osalemise hindamisel, eriti kui neid rakendatakse pidevalt (ehk siis back office’i põhitegevuseks on arendusprojektide elluviimine).

See on väga halb otsus rakendada seda lähenemist põhilistes äriprojektides. Demotiveerivad tegurid lülituvad kohe sisse. Peamine asi, mida see kontseptsioon arvesse ei võta, on töötaja töökoormuse ulatus projektides. Tootlikumad töötajad kaasatakse maksimaalselt tööle, vähem tootlikele usaldame väiksema ja lihtsama töömahu. Ja enne boonuskaarti on kõik võrdsed. Kurb?

Olukorda saab muidugi parandada juhi korrigeeriva hinnangu lisamisega, kuid see on juba käsitsijuhtimine koos kõigi oma konfliktihalduse naudingutega.

2. võimalus. Aus tulemuslikkuse hindamine ja lisatasu kogumine projektitöö lõpetamisel

Kui otsustate selle valiku kasuks, pole täiuslikkusele piire.

Projektis osalejale saab määrata boonuse:

1. Konkreetse töö teostamise fakti eest, arvestades töö tulemuslikkuse hindamist(eelarve, tähtaeg, kvaliteet)

Boonuse arvutamise aluseks võib olla:

• Töö standardne maksumus (kui tööd saab standardiseerida)
• Kokkulepitud väärtus – määrame boonuse suuruse, mis makstakse 100% tootluse alusel

2. Lava kõrvaltööde lõpetamise fakti eest- etapi läbiviimise eest vastutavatele töötajatele. See lisab lavajuhile motivatsiooni pingutada kõigi organisatsiooniliste küsimuste lahendamiseks

Boonuse arvutamise alus:

Kehtestatud preemiasumma kogu etapi läbiviimiseks

% preemiafondist lava moodustava töö eest

3. Lava/lavade sulgemise fakti eest, millest osa on töö – see boonuskomponent sisaldab meeskonna huvi projekti elluviimise vastu. Lisatasu arvutamise aluseks on tegelikult töö tegemise eest kogunenud lisatasu (arvestab töötaja isiklikku töötulemust)

4. Projekti edukaks lõpetamiseks. Kogunemise aluseks võtame töötajale reaalselt kogunenud lisatasu projektitöö teostamise eest, milles ta osales.

See lähenemine lisab projektis osalejatele maksimaalset tõuget ja säilitab tõuke kuni kogu töö lõpetamiseni.

Midagi on vaja muuta, kedagi aidata – ainsaks piiravaks teguriks on töötaja isiklik kahju.

Peaasi, et rahanõel oleks silme ees – kas ootame SMS-teadet, et raha on kaardile kukkunud, või ei oota:

Joonis 06. Näide lisatasude kogumise kohta teabe esitamisest

Ainus, mis võib teid eemale peletada projektimeeskondade motivatsioonisüsteemi ehitamiseks pakutud variandi rakendamisest, on hirm, et see on võimalik "ei saa" loendama.

Kuid vabandust, artiklis on pilte, mis tähendab, et saate arvestada.

Parem keskenduge eelistele:

• Läbipaistev süsteem projekti elluviimise jälgimiseks.
• Motivatsioonisüsteem on üles ehitatud rangelt kooskõlas projekti elluviimise hindamissüsteemiga.

Töötajatega vaielda pole põhjust – nad näevad hinnangut projekti elluviimisele, hinnangut enda tulemuslikkusele ja boonust.

Terviklik töötajate motivatsioonisüsteem

Terviklik töötajate motivatsioonisüsteem sisaldab kõiki materiaalse motivatsiooni komponente, mille komplekt võib olenevalt töötaja kategooriast erineda.

See võib olla:

• Preemia boonuskaardi täitmise eest.
• Tööülesannete/ülesannete täitmise eest eraldi tasu.
• Projekti efektiivsus.
• Täiendav lisatasu eriteenete eest või ettevõtte/üksuse koondpreemiafondi jagamisest.

Joonis 07. Kumulatiivse lisatasu kogunemise teabe esitamise näide.

Kõige tähtsam:

• Määrake õigesti põhiboonuse suurus:
  • Projekti preemiafond peab olema kooskõlas projekti kui terviku eeldatava finants- ja majandustulemusega. Lihtsamalt öeldes – ei ole ettevõttele koormav.
  • Ettevõtte preemiafondi suurus (mõeldud töötajatele kogunemiseks) tuleb arvutada lähtudes tegelikust katmisest finantsallikatega. 100% töötajate töötulemused, mis on arvutatud boonuskaartide abil ja mis tähendab 100% boonuse kogunemist, peab tähendama, et ettevõtte finants- ja majandustulemused on vähemalt 100%.
• Lisatasu arvutamise reeglid ja töötasu arvutamise aluseks olevad näitajad peavad olema töötajale arusaadavad.

Mis jääb artikli ulatusest välja.

Sellest artiklist väljapoole jääb palju küsimusi, sealhulgas:

• Projektiportfelli juhtimise ja vastutuse määramise (ja projektiportfelli elluviimise motivatsiooni) küsimused.
• Tehnoloogia töötajate töötasu arvutamise seadistamiseks.
• Tehnoloogia projekti elluviimise hindamisnäitajate integreerimiseks ettevõtte tegevuse KPI mudelisse.
• Ja palju muud...

Esitatakse osa ülaltoodud teabest

Ja loomulikult plaanin ka edaspidi käsitleda projektijuhtimise ja projektimeeskondade motiveerimise teemat.

Aga kui projektijuhtimise süsteemi ülesehitamise küsimus on aktuaalne, asuge tööle. Alusta projekteerimist. Valige õige tööriist, mis teid aitab.

Projektis osalejate rühmade motiveerimine on kunst kaasata töösse kõik oma projektis osalejad – kliendid, esinejad, lõpptarbijad. Kuidas - sellest räägime selles artiklis.

Võime minna veidi sügavamale ja arutada, kuidas õigesti motiveeritud inimesed peaksid vastama küsimusele "mida süsteem ja projekt minu jaoks isiklikult teevad." Tõeliselt pädev projektijuht suudab alati veenduda, et inimesed vastavad täpselt nii, nagu tema vajab, ilma seda isegi välja ütlemata.

Meeskonnajuhtide motiveerimine projekti raames

Projekti grupijuhtide jaoks (kui nad on tegelikud juhid ja neid ei ole nominaalselt näitusele pandud) on parim motivatsioon eraldada projekti sees vastutusvaldkond ja lubada neil seal teha kõik, et saavutada projekti raames antud tulemus. antud aja jooksul ja etteantud kvaliteediga, kasutamata enam etteantud eelarvet. Samuti on hea anda inimesele mõista (lihtsalt mitte otsetekstis), et see projekt on omamoodi väljakutse, tema kui juhi professionaalsete omaduste ja kogemuste proovilepanek, sest... (järgnev on projektile ainulaadsete funktsioonide loend, mille projektijuht alati leiab). Enamasti piisab isiklikust vastutustundest ja soovist areneda, et inimene teeks etteantud tulemuse saavutamiseks kõik ja veelgi enam.

Tavaliste projektis osalejate motiveerimine

Tavalised projektis osalejad (näiteks arhitekt) peavad selgeks tegema, kuidas tema töö mõjutab kogu projekti tervikuna ja selle üksikuid elemente, et see on väga oluline, et keegi ei kahtleks, et tema professionaalsed omadused on vähemalt piisavad. selle teostamiseks (kui see nii pole - peate olema targem, et seda tööd kontrollida, nii et keegi ei märkaks). Tehtava töö tähtsuse tunnetamine ja selle koha mõistmine projektis on sellise töötaja motiveerimisel võtmetähtsusega. Sellest lähtuvalt võib vihjata ka projekti ainulaadsusele, sellest saadud kogemustele ja sellele järgnevale tema kui töötaja väärtuse kasvule, kuid mõistlikes piirides, et mitte sattuda valdava enesetundega inimeseni. on oluline lahkuda ettevõttest kohe pärast projekti, et otsida koht, kus neid uusi oskusi hinnatakse.

Projekti tellija ja juhtivate kasutajate motiveerimine

Ideaalses maailmas pole muidugi vaja klienti ja tema esindajaid (sageli juhtivaid kasutajaid) ja projekti sponsorit motiveerida. Nad teavad, miks neil seda süsteemi vaja on, mis kasu see toob jne. Mitteideaalsetes olukordades peab need teadmised neile edasi andma projektijuhil, kes mõistab seda sageli palju paremini. Lisaks rohkem või vähem käegakatsutavad tegurid, nagu personalitöö automatiseerimine, konkreetsete toimingute tööjõukulude vähendamine, ajalooliste andmete kogumine jne. sageli (ja jällegi pigem vihjetes kui otsetekstis) on vaja suunata oma tähelepanu võimalusele tippjuhtkonna silmis “paista silma paista”, oma isiklikes saavutustes fikseerida muret ettevõtte raha/efektiivsuse tõstmise pärast, parandada suhtlust teiste sama taseme juhtidega jne.

Lõppkasutaja motivatsioon

Lõppkasutajad on sageli kõige "õnnetu" rühm, keda keegi ei saa ega taha motiveerida. Nendega töötamine põhineb sageli põhimõttel "ütleme ja nad teevad". Mõnikord see toimib, eriti meeskonnatüüpi juhitavates organisatsioonides, kuid otsuse tasuvus on palju suurem, kui inimesed mõistavad, miks nad seda teevad (nagu eespool kirjeldatud). Selge on see, et ükski mõistmine ei pane inimest rõõmustama, kui süsteem teeb näiteks tema konkreetse töö kõvasti keeruliseks (võib-olla hoiab teiste kallimate töötajate jaoks kümneid töötunde kokku). Siiski võite proovida tema juhiga funktsioonide ümberjaotamise üle läbi rääkida (mõnikord piisab tõesti lihtsalt proovimisest, isegi kui katse ebaõnnestub). Saate arutada ametikoha nime muutmise võimalusi (mõne jaoks on oluline kanne tööraamatusse ja võib-olla piisab sellest, kui sekretär muudab nime "Elektroonilise dokumendihalduse juhtivspetsialist", mis siis aitab ta leiab parema positsiooni). Inimest saab veenda tema ametialase väärtuse ja nõudluse olulises tõusus tööturul, kui tal on süsteemiga töötamise kogemus (selle variandi puhul on asjakohane ka ülaltoodud näide sekretäriga). Samuti on paraku liiga suure vastupanu korral mõnikord õige otsus palgata uus töötaja ja talle esialgu süsteemiga töötamise peale panna.

Seega kõigest eelnevast järeldan, et töötajate motivatsiooni on vaja ja see on erinevatel gruppidel erinev. Saate teha tehniliselt veatu lahenduse, varustada seda suurepärase dokumentatsiooniga, pakkuda suurepärast tuge - ja mõista, et see kõik oli asjata, sest alguses ei muretsenud te selle pärast, et peamine lüli - inimesed - ei saanud või ei tahtnud tööd. Veidi rohkem tähelepanu "inimlikule" tegurile - ja teie eduvõimalused suurenevad mitu korda.

Väljatöötatud motivatsioonisüsteem pidi aitama ettevõttel saavutada mitmeid eesmärke. Üks neist on töötajate lojaalsuse suurendamine ja vabatahtlike lahkumiste arvu vähendamine. Selle eesmärgi saavutamiseks pakuti uue personali motiveerimissüsteemi raames välja terve rida meetmeid, sealhulgas töötasusüsteemi täiustamist, aga ka meetodeid ettevõtte sotsiaalsete standardite tõstmiseks.

Ettevõtte teiseks, mitte vähem oluliseks eesmärgiks oli tegevuse efektiivsuse tõstmine, mis peaks kajastuma tarkvara juurutamise projektide elluviimisest saadava brutokasumi kasvus. Selle eesmärgi saavutamiseks töötati välja preemiasüsteemid projekti elluviimisega seotud töötajatele, sealhulgas:

• müügijuhid;
• projektijuhid;
• osakonnajuhatajad;
• juhtivad spetsialistid;
• "tavalised" töötajad.

Vaatleme lühidalt motivatsioonisüsteemi mõne elemendi juurutamise tulemusi.

Boonus projektiga töid tegevatele töötajatele

Nagu see oli

Projektiga töötavatele töötajatele rakendati eelnevalt lisatasu, mis maksti välja projekti lõppedes. Boonuse suurus määrati iga töötaja tegeliku projektiga töötatud aja põhjal.

Selline süsteem tõi kaasa tööle kulutatud aja ülehindamise ega võtnud arvesse saadud tulemuse kvaliteedi taset, mis lõppkokkuvõttes tõi kaasa töö maksumuse suurenemise kliendi jaoks (ja ettevõtte hinna languse). konkurentsivõime), samuti vigade tuvastamise ja parandamise kulude suurenemine.

Kuidas see juhtus?

Projektitööd tegevate töötajate uus motivatsioonisüsteem põhineb tööjõus osalemise määral (LPR) põhineval meeskonnapreemiasüsteemil. Iga projektimeeskonna liikme panuse määramiseks koondtulemusse kasutatakse planeeritud tööjõukulusid ja töö tellija (projektijuhi) poolt viiepallisel skaalal määratud hinnanguid kõigile projektimeeskonna liikmetele.

Tulemus

Üleminek tegelikelt kuludelt plaanilistele kuludele kui boonuste arvestamise aluseks, tõi koheselt positiivse tulemuse, kuid eesmärkide seadmise ja hindamise protsessi täiustamine võttis aega.

Kui varasemad töötajad aktsepteerisid selliseid ülesandeid nagu "mine sinna - ma ei tea kuhu, tee seda - ma ei tea mida" ja kõndis pikka aega, andes aru oma "töötatud tundide kohta", siis nüüd hakkasid nad nõudma selget ülesande avaldus. See lähenemine võimaldas omakorda oluliselt tõsta projekti ajakavade planeerimise kvaliteeti ja töömahukust.

Üleminek töö kvaliteedi taseme hindamisele võttis aega kvaliteedinõuete fikseerimiseks, kuna alati on oht subjektiivseks hinnanguks ja hinnangu andja väärkohtlemiseks.

Motivatsioonisüsteemid ei ole staatilised. Nende eesmärgid ja eesmärgid muutuvad samaaegselt ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega

Reitingute jaotus töötavas süsteemis peaks välja nägema nagu tavaline funktsioon (joonis 1), mille tipp (ootus) on kõige oodatud tulemuse (keskmine hinnang) lähedane ja parameetrite levik (dispersioon) on märkimisväärne (20). -40%).

Kui valdav hindeprotsent on keskmine, tähendab see, et süsteemi ei kasutata. Kui keskmine väärtus "hõljub" vasakule või paremale, on hindamiskriteeriumid antud organisatsiooni, tööliigi, personali kvalifikatsiooni taseme jms jaoks valesti määratud ja need tuleks üle vaadata.

Riis. 1. Hinnete jaotuse tüübid.

Meie puhul nägi graafik pärast kolmekuulist töötamist välja selline (joonis 2).

Riis. 2. Süsteemi töö tulemused.

Graafik näitab, et mehhanism töötab, kuna umbes 25% antud hinnetest on keskmisest kõrgemad või madalamad. Äärmuslikke hindeid aga ei panda. Kui selline olukord kestab pikka aega (kolm kuud), on vaja analüüsida ja korrigeerida kas hindamiskriteeriume või hindamisprotsessi ennast.

Projektijuhi auhind

Nagu see oli

Projektijuhid said preemiaid vastavalt direktori otsusele projekti lõpus. Kui talle tundus, et projekt sai edukalt lõpule viidud, maksti preemiat. Tegelikult ei olnud neil selle protsessi üle kontrolli.

Kuidas see juhtus?

Uues motivatsioonisüsteemis arvutatakse projektijuhi preemia suurus lähtuvalt projektist saadavast kasumist ja tegelikest kõrvalekalletest planeeritud parameetritest. Lisaks jagatakse osa preemiast juhtivatele spetsialistidele, kes panustavad samuti oluliselt projekti elluviimisse.

Tulemus

Süsteemi rakendamise positiivne tulemus oli suurem kindlus. Nüüd saab projektijuht hinnata saadava preemia suurust ja siduda see oma töö tulemustega.

Tegelikult selgus, et mõnel projektijuhil pole piisavalt teadmisi ja kogemusi tööde kvaliteetseks planeerimiseks ja korraldamiseks. Ja kuigi nad püüavad saavutada häid tulemusi, napib neil lihtsalt kvalifikatsiooni.

Ettevõte otsustas tõsiselt tegeleda projektijuhtide koolitamisega ja tõsta projektijuhtimise taset ettevõttes tervikuna.

Müügijuhtide auhind

Nagu see oli

Müügijuhid said kliendilt raha laekumisel preemia protsendina projektide kavandatud kasumlikkusest. Sellel skeemil oli mitmeid puudusi: müügijuhid ei olnud huvitatud tegelike kulude vähendamisest ning nende huvi lepingute tegeliku sõlmimise (täitmistunnistuste allkirjastamise) vastu oli äärmiselt väike, kuna oluline osa preemiast maksti vahemaksete alusel.

Motivatsioonisüsteemide parandamiseks saate edukalt kasutada lähenemisviisi, mida nimetatakse PDCA tsükliks (esmane kontrollitsükkel).

Selline süsteem tõi kaasa juhtumeid, kus leping sõlmiti "iga hinna eest", nimelt projekti maksumuse alahindamine, et kliendi jaoks selle hinda alandada, ja seejärel pärast projekti elluviimist kavandatud maksumuse ületamine. Tulemuseks on kasumlikkuse märkimisväärne langus või koguni kahjumiga töötamine. Kuid müüjad ei hoolinud sellest enam ...

Kuidas see juhtus?

Uus soodustuste süsteem on muutnud boonuste reegleid. Nüüd makstakse boonuse summa tegeliku kasumlikkuse alusel ning põhiosa boonuse maksest kantakse üle hetke peale, kui klient on allkirjastanud täitmistunnistuse ja maksab kogu lepingus sätestatud summa välja. Joonisel 3 on näidatud preemiasummade jaotus vanas ja uues vahendustasuskeemis.

Riis. 3. Komisjonitasude jaotamine.

Hea tulemuse saavutamine eeldab nüüd koordineeritud tööd kaubandus- ja tootmisosakondade töötajate vahel kogu projekti vältel alates töömahukuse ja hinnakujunduse hindamisest kuni töö lõpetamiseni ja tulemuste kliendini viimiseni.

Tulemus

Kavandatav boonuste süsteem tekitas mõne müügitöötaja tugeva vastuseisu. Nad ei tundnud vastutust projekti elluviimise tulemuste eest, pidades seda tootmisosakondade eesõiguseks. Peaaegu kõik müügitöötajad mõistsid aga mitme kuu möödudes pideva kliendiga töötamise ja lepingute õigeaegse sulgemise tähtsust, välja arvatud üks, kes võttis uue süsteemi vastu teravalt negatiivse sõna.

Müügijuhtide töö analüüs näitas, et uue motivatsioonisüsteemi kõige aktiivsemalt kritiseerinud töötajal olid kõige probleemsemad projektid, mida iseloomustasid suured saadaolevad arved, tähtaegade ületamine ja klientide madal rahulolu. Ma ei kirjelda tema edasist saatust, sellel pole motivatsioonisüsteemiga mingit pistmist.

Osakonnajuhatajate preemiad

Nagu see oli

Tehnikaosakondade juhtide lisatasusid arvestati varem neile usaldatud osakondade töötajate projektides töötatud aja järgi. See süsteem võeti kasutusele kriisi ajal, kui tellimuste voog oli ebaühtlane. See võimaldas meil vähendada ettevõtte finantskoormust ja säilitada töötajaid. Viimase paari aasta jooksul pole aga ettevõttel tellimustega probleeme olnud ning süsteem pole mitte ainult kaotanud oma aktuaalsust, vaid on muutunud ka teatud takistuseks ettevõtte personali arengule.

Kuidas see juhtus?

Uues motivatsioonisüsteemis sõltub osakonnajuhatajate lisatasude suurus osakonna töötajate töötulemustest. Nende lisatasu suurus arvutatakse osakonna töötajate keskmise hinde (hinnangu) alusel. See peaks suunama neid kontrollima töötajate töö kvaliteeti ja täiustama töötootmise tehnoloogiaid.

Tulemus

Projektijuhi lisatasu suuruse määramine olenevalt töötajate töötulemustest andis kohe alguses tulemusi. Nad olid omamoodi vastased projektijuhtidele, kes hindavad tööd peamiselt. Iga alla keskmise hinnangut analüüsitakse ja võetakse meetmeid tehtud töö kvaliteedi parandamiseks.

Motivatsioonisüsteemi juurutamine ja tööjõu efektiivsuse tõstmine võib saada katalüsaatoriks muudele positiivsetele muutustele ettevõttes

Kuid nagu on näidanud ka uue motivatsioonisüsteemi toimimise tulemused, muutub osakonnajuhatajate lisatasude suurus väga vähe, kuna keskmine töötajate hinnang kaldub alati keskmise hinde poole. Maksimaalne kõrvalekalle keskmisest hindest ei ületanud 3%. See on üldjoontes parem kui vana süsteemi ajal, kus lisatasude suurus ei sõltunud töötajate töö kvaliteedist üldiselt, kuid sellest ei piisa uue motivatsioonisüsteemi kogu potentsiaali kasutamiseks. Selles osas vajab motivatsioonisüsteem edasist täiustamist ja peenhäälestamist.

Rakenduse "kõrvalmõjud".

Motivatsioonisüsteemi kasutuselevõtt algatas ettevõttes teiste protsesside täiustamise, mis esmapilgul ei ole personalijuhtimisega otseselt seotud.

Esiteks hakkasid juhid, mitte ainult direktor, kasumi nimel võitlema. Ja pealegi hakkasid nad nõudma ja, mis kõige tähtsam, otsima võimalusi projekti finantstulemuse arvutuste täpsuse parandamiseks. Täiustatud on majandusmudel, suurenenud on projekti finantstulemuse arvutamise täpsus. Enne projekti algust hakati teostama mõistlikku analüüsi võimalike muutuste kohta projekti näitajates erinevate riskide realiseerumisel.

Teiseks mõtles ettevõte alltöövõtjate kaasamise otstarbekusele. Ühest küljest on allhankevahendite maksumus suurem kui teie enda oma ja teisest küljest pole nende ülalpidamiseks pidevaid kulutusi, vaid neid saab ligi meelitada peaaegu igal ajal ja igas mahus.

Joonisel 4 on näha mitmeid võimalusi kasumlikkuse arvutamiseks oma ja kaasatud tööjõuressursside erinevate suhtarvude puhul, olenevalt ettevõtte töökoormusest projektidega.

Riis. 4. Kasumlikkus erinevate projektikoormustega.

järeldused

Uus motivatsioonisüsteem ettevõttes on andnud üldiselt positiivseid tulemusi:

• personali lahkumise probleem on vähenenud;
• distsipliin projektide elluviimisel on suurenenud;
• tööviljakus on tõusnud.

Üldiselt kasvas projektide tasuvus 10–15%.

Samas on teatud elemendid, mis nõuavad edasiarendamist ja täiustamist, sest motivatsioonisüsteemid ei ole staatilised. Nende eesmärgid ja eesmärgid muutuvad samaaegselt ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega. Igasugune, isegi kõige täiuslikum motivatsioonisüsteem kaotab aja jooksul oma efektiivsuse ja muutub parimal juhul kasutuks ning halvemal juhul segab ettevõtte tööd ja arengut. Seetõttu tuleb motivatsioonisüsteemi pidevalt täiendada ja arendada. Selleks saate edukalt kasutada lähenemist, mida nimetatakse PDCA ahelaks (mida sageli nimetatakse ka peamiseks juhtimisahelaks).

Lisaks tuleb meeles pidada, et motivatsioonisüsteemi juurutamine ja tööjõu efektiivsuse tõstmine võib saada katalüsaatoriks muudele positiivsetele muutustele ettevõttes. Meie puhul on see:

• projektijuhtimise tehnoloogia täiustamine;
• koolitus;
• uute tootmistehnoloogiate juurutamine.

Motivatsioonisüsteemi efektiivsust tuleb pidevalt jälgida. Toimivuskriteeriumid peavad olema süsteemivälised. Näiteks võib see olla projekti kasumlikkus, laojäägid, saadaolevad arved, defektide määr või personali rotatsiooni protsent.

Lisaks peavad motivatsioonisüsteemis olema sisseehitatud mehhanismid selles kasutatavate vahendite ja meetodite tõhususe jälgimiseks. See on eriti oluline, kui motivatsioonisüsteem, nagu kirjeldatud juhul, kasutab personali töö tulemuslikkuse hindamisel mõningaid subjektiivseid kriteeriume.

Kui motivatsioonisüsteemi töötavad välja väliskonsultandid, peab klient hankima temalt selliste mehhanismide väljatöötamise ning õppima juhtima motivatsioonisüsteemi täiustamist ja arendamist, et hoida seda ettevõtte jaoks ajakohases seisukorras ja täiustada. kui vajalik. See suurendab motivatsioonisüsteemi tõhusust ja kestust.

Kõik IT-projektid kasutavad peamise ressursina inimressurssi. Lihtsustatult öeldes teevad kogu töö ära inimesed, projektis osalejad, kõik peamised kulud lähevad neile ning ka projekti edukus sõltub 90% inimestest. Seda arvesse võttes on projektis osalejate – konsultantide ja projektijuhtide – rolli raske ülehinnata. Palju, kui mitte kõik, sõltub nende kvalifikatsioonist ja pühendumusest. Ja kuigi praegu on võimalik leida kvalifitseeritud konsultante, on nende motiveerimine projektiga tõhusalt töötama palju keerulisem. Tegemist on ju meeskonnatööga ning lisaks projektimeeskonna liikmete individuaalsele motivatsioonile peab olema ka “kollektiivne motivatsioon”, st keskendumine mitte ainult individuaalsetele saavutustele, vaid ka projekti kui terviku tulemuste saavutamisele, meeleolu tulemuslikuks meeskonnasiseseks koostööks ja positiivseteks suheteks klientide esindajatega jne. Sellist meeskonnaseisu pole lihtne saavutada. Koosneb ju meeskond üksikisikutest ja pealegi sageli rasketest isikutest, hea hariduse, hea sissetuleku ja kõrge enesehinnanguga inimestest. Lihtne haldus siin ei tööta. Seetõttu on projektijuhi üheks põhiülesandeks õige motivatsioonipoliitika ülesehitamine projektimeeskonna sees, et saavutada maksimaalne sünergia ja kogu töö kõrge efektiivsus, mis omakorda toob kaasa kogu projekti eduka lõpuleviimise. .

Motivatsiooni tüübid

Käesolevas artiklis käsitletavad motivatsioonitüübid vastavad üldiselt Maslow püramiidile. Siin nad on:

• Motivatsioon tasu kaudu
• Boonused (boonused tulemuste eest)
• Töö garantii
• Oleku uuendamine
• Tööalane kasv, projektikogemuse omandamine
• Vastutuse tunne tulemuse eest
• Isikliku panuse olulisuse tunnetamine üldises edus
• Tulemusega rahulolu.

Sellesse loendisse saate lisada meeskonda motiveerivaid tegureid:

• Usaldusväärsuse tunne meeskonnas.
• Partnerlus.

Nüüd saame neid tegureid üksikasjalikumalt kirjeldada.

Motivatsioon tasu kaudu

Motivatsioon tasu kaudu on motiveeriv tegur. Muidugi, kui maksad vähe, ei võta keegi seda tööd vastu. Pealegi sellest ei piisa – võrreldes turu keskmiste näitajatega. Kuid pärast seda, kui töötaja on projektiga seotud, nõrgeneb rahaliste preemiate motiveeriv mõju järsult. Töötaja reageerib äkilistele (vähemalt 25%) muutustele tõsiselt. Kuid see reaktsioon on lühiajaline. Seega, kui tõstate konsultandi palka, oletame, et 1,5 korda, siis töötab ta maksimaalselt esimesel kuul intensiivsemalt ja naaseb seejärel oma tavapärasesse rütmi. See tähendab, et sõltuvust tekitav toime töötab. Pidevalt palkade tõstmine on võimatu, kuna rahalised vahendid on alati piiratud, eriti piiratud eelarvega projektides.

Samuti peame arvestama asjaoluga, et töötajad reageerivad suhtelisele töötasu tõusule, mitte absoluutsele tõusule. Seega, mida kõrgemad on algpalga tingimused, seda keerulisem on projekti sponsoril töötajaid selle tõstmisega motiveerida. Selge see, et kui palk on 1000, siis 1500-le tõus on tõsiselt motiveeriv, kuigi ühekordne. Ja kui palk on 5000, siis 5500 peale tõstmine töötajat praktiliselt ei motiveeri. Sel juhul suurenevad sponsori igakuised kulud mõlemal juhul 500 võrra.

Järeldus: piisava suurusega tasu (või töötasu) tagab projekti jaoks vajalike kvalifitseeritud ressursside kaasamise. Kuid see tegur mõjutab töötajate efektiivsuse suurendamist vähe. Seetõttu ei saa seda pidada tõhusaks vahendiks personali motiveerimiseks.

Motivatsioon boonustega

Boonuste motiveerimine (boonused tulemuste eest) on peaaegu sama, mis tasu motiveerimine. Kuid see on tõhusam mehhanism personali motiveerimiseks projektitöös. Sel juhul peavad olema täidetud järgmised tingimused:

• Preemia (preemia) suurus peab olema töötasu suhtes märkimisväärne (vähemalt 50% kuutasust);
• Lisatasu (preemia) suurus peab olema töötajale ette teada;
• Lisatasu (preemia) saamise tingimused peavad olema töötajale ette teada, kõige parem oleks, kui need tingimused oleksid kirjas eridokumendis (näiteks boonuskirjas);
• Boonuse (boonuse) saamise tingimused peavad olema selged ja saavutatavad;
• Individuaalse lisatasu (boonuse) saamise tingimused peavad sõltuma töötaja individuaalsetest pingutustest;
• Meeskonnapreemia (boonuse) saamise tingimused peavad sõltuma meeskonna pingutustest;
• Sellist lisatasu tuleb maksta vähemalt kord poole aasta jooksul (muidu toimub tööviljakuse tõus vaid paar kuud enne lisatasu saamise kavandatud kuupäeva);
• Kui kõik tingimused on täidetud, peab preemia (boonuse) kättesaamine olema garanteeritud.

See tähendab, et projekti juhtivas ettevõttes peaks projektipreemiate süsteem olema hästi välja töötatud.

Teine punkt on mõnes mõttes "hinna ja kvaliteedi suhe": auhinna saamiseks kulutatud pingutus peab olema adekvaatne auhinnale endale. Te ei tohiks eeldada, et töötajad istuvad öösel, kui lisatasu ei aita vähemalt korraldada head puhkust ega maksta nende tervise taastamise meetmete eest.

Järeldus: Boonuste motiveerivat mõju ei tasu ülehinnata. Lisaks kehtivad siin kõik samad piirangud, mis töötasu puhul – projekti eelarve on alati piiratud. Kuid selge boonussüsteemiga on see motivatsioonimehhanism tõhus.

Motiveerib töökindlus

Motiveerimine töökoha garantiiga – majanduse taastumise perioodil motiveerib see inimesi väga vähe, kuna alati on kuhugi minna. Majanduslanguse ja kriisi ajal motiveerib see palju rohkem. Kuid samal ajal peab töötaja selgelt mõistma, et projektiülesannete kvaliteedi parandamine kaitseb teda vallandamise eest ja vastupidi. Kahjuks ei sõltu kriisi ajal kõik töötajate pingutustest. Ja kui inimesed tunnevad, et nende pingutustest sõltub vähe, siis töö kaotamise oht demotiveerib neid. Sel juhul kehtib sama harjumise efekt, kuid nüüd “halbade” puhul.

Järeldus: See ähvardusega motiveerimise meetod viib projekti moraali halvenemiseni. Seda motivatsioonimeetodit ei tohiks teha peamiseks. Kuid me ei saa sellest täielikult loobuda. Lisaks võimalustele peavad töötajad tajuma ohte.

Motivatsioon staatuse tõstmise kaudu

Motivatsioon staatuse tõstmise kaudu on üsna oluline tegur. Loomulikult mõjutab see töötajaid erinevalt, sest on inimesi, kellel on selgelt väljendatud karjääri (selle sõna heas mõttes) püüdlused, ja on inimesi, kes suhtuvad sellesse mõnevõrra ükskõikselt. Kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes on see mehhanism deklareeritud, kuid seda kasutatakse halvasti. Võib-olla mul lihtsalt ei vedanud, kuid mitte ükski ettevõte ei andnud mulle isiklikult selget karjääriplaani. Kahjuks on ainus tõsine viis oma karjääri edendamiseks kolida teise ettevõttesse. Kuid see pole selle artikli teema.

Usun, et seda motiveerivat tegurit tuleks projektides aktiivselt kasutada, kuid arvestada tuleb järgmiste piirangute ja nõuetega:

• Staatuse tõus (hinne, ametikoht jne) toob sageli kaasa selle ressursi maksumuse suurenemise. Kuid projekti kavandatud eelarve ei muutu. Seetõttu peab projektijuht kas lubama selliseid muudatusi projekti lõpus või palkama projekti alahinnatud lootustandvad töötajad ja seejärel projekti käigus tõstma nende staatuse projekti algeelarves kavandatuni.
• Staatuse tõstmise tingimused peavad olema töötajale selged ja saavutatavad.
• Töötaja staatuse tõstmise tingimused peavad olema projektijuhile teada ja arusaadavad.
• Staatuse tõus (eriti kõrgemale ametikohale määramine) võib väärtusliku töötaja projektist eemaldada. See on tüüpiline ettevõtete maatriksjuhtimisstruktuuridele.

Järeldus: See on tõhus tegur, mida tuleb projektis kasutada, pidades meeles reeglit "ära kahjusta".

Motivatsioon professionaalsest kasvust, projektikogemuse omamisest

Professionaalse kasvu ja projektikogemuse omandamisega motiveerimine on väga tõhus motivaator, eeldusel, et projekt tõesti tagab töötajale professionaalse kasvu ja vajaliku projektikogemuse omandamise. Sobib hästi algajatele ja keskmise tasemega spetsialistidele. Kõik on neile uus ja võõras. Iga päev projektis annab neile töötajatele uusi teadmisi. Kogenud ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega on keerulisem - projekt peab tõesti olema uuenduslik või peab olema väga selgelt, eeskujulikult juhitud jms. Kui kõrgelt kvalifitseeritud töötaja projektist enda jaoks midagi uut ei leia, demotiveerib see teda.

Ühes minu projektis nentis kogenud konsultant, kes selle juurde tuli, kohe, et projekt oli väga tavaline, aga tema ootas heal tasemel projektijuhtimist, sest enne seda oli ta osalenud keskpärase juhtimisega projektides. See on näide tagasisidest (konsultant stimuleeris projektijuhti, projektijuht saab konsultanti stimuleerida).

Järeldus: see on tõhus tegur, mida tuleb projektis kasutada, eristades seda selgelt iga töötaja taseme järgi. Samas peab projektijuht tegema kõik endast oleneva, et projekt oleks hästi juhitud, kasutama uuenduslikke tehnoloogiaid jne. Noh, on soovitav, et projektil oleks hea võimalus edukalt lõpule viia.

Motiveerib vastutus tulemuste eest

Tulemuste eest vastutamisest tulenev motivatsioon on mingil moel "negatiivne" motivaator. Kuid kui seda mehhanismi konstruktiivselt kasutada, võib see töötajaid oluliselt stimuleerida. Kui töötaja mitte ainult ei kontrolli regulaarselt oma töö tulemusi juhi poolt, vaid tunneb oma töö järele vajadust, tunneb, et tema töö tulemusi on projekti jaoks vaja, kolleegid ootavad neid, siis „kui töötaja mitte tema, siis mitte keegi,” on töötaja sunnitud (kui ta pole parandamatu sabotöör) vajalike eesmärkide saavutamiseks lisapingutusi tegema. Siin sõltub peaaegu kõik projektijuhist, tema loodud juhtimissüsteemist, projekti sisemisest õhkkonnast.

Järeldus: See on vajalik motivaator, kogu projekti motivatsioonisüsteemi tuum. Ilma selle meetodita muutub kõik muu mõttetuks. Selle mehhanismi õige rakendamise eest vastutab projektijuht. Kõik sõltub tema professionaalsusest.

Motivatsioon isikliku panuse olulisusest üldisesse edusse

Motivatsioon isikliku panuse olulisusest üldisesse edusse on eelmise mehhanismi edasiarendus. Iga töötaja peaks teadma, et tema töö ei jäänud tähelepanuta, et see aitas kaasa üldisele tulemusele, et tema pingutused viisid üldise eduni. Projektijuht peaks seda rõhutama ja mainima iga töötaja saavutusi. Ja siis jääb võidus osalemise magus maitse töötajale kauaks meelde ja järgmisel korral töötab ta maksimaalse efektiivsusega.

Järeldus: juht ei tohiks unustada tunnustada iga projektimeeskonda kaasatud töötaja panust. Ja tulevikus kannab see vilja. Üldjuhul peavad juhid võimalikult sageli meeskonnaga suhtlema, kõik koos ja eraldi, töötajaid julgustama, kiitma jms. Loomulikult õigete proportsioonide hoidmine.

Motivatsioon tulemusest tuleneva rahulolu kaudu

Tulemusega rahulolu motiveerimine põhineb inimese loovusel. Peaasi, et see on märgatav mitte ainult töötajale endale, vaid ka tema kolleegidele. Peame kõrvale heitma skeptitsismi uuenduslike ettepanekute suhtes ja julgustama töötajaid olema loovad. IT-projektid ei saa ilma selleta hakkama. Jällegi, unustamata projekti peamist ülesannet - tulemuste saavutamist.

Järeldus: mehhanismi tuleb projektides aktiivselt kasutada, kuid selgelt jälgida, et loomeprotsess ei langeks "automaatseks genereerimiseks", st ideede genereerimiseks, mis ei vii tulemusi. Kõik on juhataja kätes.

Demotiveerivad tegurid (sisemised ja välised)

Demotiveerivad tegurid võib jagada sisemisteks (kontrollitavateks) ja välisteks (enamasti kontrollimatuteks). Sellest lähtuvalt on igal konkreetsel juhul vaja ette näha mehhanism tegurite juhtimiseks või nende mõju leevendamiseks töötajatele.

Liigume edasi sisemiste tegurite juurde. Siin on peaaegu peegelpilt motiveerivate tegurite reast:

• Madal tasu
• Halb boonussüsteem
• Perspektiivi puudumine
• Kehv projektijuhtimine, tulemuste jälgimise puudumine
• Tähelepanu puudumine töötajatele.

Vaatleme igaüks eraldi ja nende tegurite kontrollimise mehhanismi.

Madal tasu

Kui töötaja palk on "turgu all", kui ta tunneb end selles mõttes alahinnatuna, on teda raske tööle saada. "Näljane kõht" on kõige suhtes kurt. Kahjuks on projektijuhil tavaliselt vähe mõju hüvitise suurusele. Kuid liinijuhid, kes tavaliselt määravad palgataseme, peavad selgelt aru saama: väike palk viib selleni, et sellele madalale tasemele vastavad töötajad jäävad projekti ja projekti tulemus on kättesaamatu. Projektijuht peab tajuma selliseid hetki ja viivitamatult vastavale liinijuhile märku andma. See tähendab, et palgad ei tohiks olla madalad, need ei tohiks olla kõrged, need peaksid olema piisavad, et meelitada projekti vajalikke töötajaid.

Järeldus: Projektijuht peaks võimalusel jälgima töötajate tasustamise taset ja esimeste töötajate rahulolematuse tunnuste ilmnemisel oma madala palgaga andma sellest olukorrast otsejuhile märku.

Halb boonussüsteem

Ebamäärane preemiasüsteem, ilma selgete reeglite ja summadeta, mõjub töötajatele pärssivalt. Töötajad on hakanud mõistma, et boonuse saamine on sama raske kui loterii võitmine. Parimal juhul jääb tööviljakus samale tasemele, kuid tõenäoliselt väheneb. Siin peab projektijuht ka selliseid hetki aimama ja kohe vastavale liinijuhile märku andma. Tõsi, paraku ei pruugi projektijuht oma meeskonna töötajate preemiatest midagi teada, mõjutades preemiate arvestamist vaid kaudselt. Otsejuhtide ja ettevõtte kui terviku ülesanne on välja töötada ja rakendada selge boonuste süsteem. Nõuded sellele on toodud boonuse motivatsiooni kirjelduses.

Järeldus: kui töötajate preemiasüsteemi on võimalik mõjutada, peaks seda tegema projektijuht.

Perspektiivi puudumine

Kui töötaja ei tea, mis temast pärast projekti saab, ei püüa ta seda õigeks ajaks lõpule viia. Kui töötaja ei saa aru, kuidas projekti edu tema edenemist mõjutab, ei püüa ta tõhusalt töötada. Kui projekt ei anna töötajale professionaalselt midagi, kui selle mõju palgakasvule on ebaselge, ei oota keegi sellelt töötajalt projekti kallal head tööd.

Järeldus: Projektijuht peab kõik reeglid selgeks tegema otsejuhtidega ja edastama need oma meeskonnaliikmetele, et nad mõistaksid selgelt oma väljavaateid. Soovitav on valida meeskond selliselt, et iga töötaja saaks projekti jooksul kasvuvõimalusi.

Kehv projektijuhtimine, tulemuste jälgimise puudumine

Kehv projektijuhtimine ja eriti projektimeeskonna iga töötaja töötulemuste jälgimise puudumine viib selleni, et töötajad lõpetavad pingutuste tulemuste saavutamiseks. Neil on selge tunne, et neist ei sõltu midagi, nende tööd pole projektis eriti vaja, nende asemel võib selle töö ära teha keegi teine. Selle tulemusena märgib juht mõne aja pärast pettumusega tähtaegade katastroofilist hilinemist, samal ajal kui töötajad veedavad suurema osa oma tööajast Internetis.

Järeldus: kõik on projektijuhi kätes. Luues selge projektijuhtimise süsteemi, töötades vastavalt tsüklile Plan-Tee-Kontrolli-Tegutse ning projektdokumentatsiooni korrektselt hooldades saab juht olukorra ümber pöörata.

Rutiinne töö, võimetus omandada uusi teadmisi ja oskusi

Nagu eespool öeldud, vajavad konsultandid oma professionaalseks kasvuks uusi ülesandeid, uusi horisonte. Loomulikult ei saa te ilma projekti rutiinita hakkama, kuid selline töö on vaja meeskonda kuuluvate töötajate vahel õigesti ümber jaotada, võttes arvesse nende kvalifikatsiooni, kalduvusi ja iseloomuomadusi.

Järeldus: Projektijuht peab ülesanded projektimeeskonna liikmete vahel õigesti jaotama.

Tähelepanu puudumine töötajatele

Peame meeles pidama, et meie ümber töötavad inimesed ja nad hindavad seda, kui inimesed neile tähelepanu pööravad. Kui suhtled konsultantidega kuivalt, ei kiida neid, ei julgusta, siis meeskonna moraal langeb. Peab olema kombineeritud igapäevane julgustamine ja töötajate saavutuste perioodiline avalik tunnustamine. Sel juhul on vaja arvestada iga meeskonnaliikme iseärasusi.

Järeldus: Projektijuht peab tundma oma inimesi ja andma neile vajalikku tähelepanu.

Vaatleme väliseid demotiveerivaid tegureid. Need on seotud kas majanduse üldise seisuga või kliendi ettevõtte ja/või töövõtja ettevõtte majandusliku olukorraga. Me ei võta arvesse vääramatu jõu olukordi.

Need on tegurid:

• Majanduslangus
• Kliendi finantsseisundi halvenemine
• Töövõtja finantsseisundi halvenemine.

Projektijuhil on võimatu neid tegureid kontrollida. Muidugi oleks tore omada mingisugust “turvapatja”, aga tänapäeva IT-projektides saab sellist luksust endale lubada vaid harv klient. Projektijuht peab igal juhul püüdma projektist ja meeskonnast viimase võimaluseni kinni hoida. Inimesed hindavad seda ja toimivad üldiselt paremini. Noh, kui olukord muutub kriitiliseks, peate inimesi õigeaegselt ja õiglaselt hoiatama.

Projektijuhi motivatsioonipoliitika

Projektijuhtimisstiile on terve hulk. Järgmiste äärmuste vahel - kõva juhtimine, pehme juhtimine, tsentraliseerimine, detsentraliseerimine, absoluutselt formaliseeritud juhtimine, mitteformaalne loovjuhtimine ja muu sarnane - valib iga projektijuht oma kuldse kesktee, olenevalt juhi isikuomadustest, ettevõtte kultuurist. kus ta töötab, nõuded kõrgemale juhtkonnale ja nii edasi.

Samamoodi valib projektijuht motivatsioonipoliitika, valides oma motivatsioonipaketist välja vajalikud “tööriistad”. Selle jaoks ei ole ega saa olla "kuldretsepti". Peate lihtsalt meeles pidama, et projektide peamised ressursid on inimesed koos kogu nende keerukusega. Seetõttu on projektimeeskonna töötajate motiveerimiseks vaja kasutada mitmeid viise, kasutades neid paindlikult sõltuvalt olukorrast ja konkreetse töötaja isikuomadustest.

Edukaks motivatsiooniks on minu meelest peamine suhtlemine projektimeeskonna liikmetega. Projektijuht peab võimalikult sageli oma meeskonnaga suhtlema nii individuaalselt kui kollektiivselt, kasutades formaalseid vahendeid (kirjavahetus, koosolekud, seminarid, konverentsid jne) ja mitteformaalseid vahendeid (vestlused, lõunad, meeskonnaüritused jms). Meeskonnaliikmetele on vaja selgeks teha, et nad ei ole alluvad, vaid kolleegid, et julgustada nende aktiivsust ja iseseisvust. Noh, me ei tohi unustada põhilisi motivatsioonimeetodeid, st asja materiaalset poolt.

Üldiselt on minu arvates igal projektijuhil vaja projekti jaoks oma motivatsioonipoliitika kindlaks määrata, kõige parem on see kirja panna ja püüda seda projektitöö elluviimisel järgida. Seda motivatsioonipoliitikat pole aga vaja avaldada.

Meeskonna loomine selle mõiste õiges tähenduses

Millegipärast on mõiste meeskonnatöö igapäevaelus taandatud samastumisele meelelahutusliku iseloomuga meeskonnaüritustega. Tegelikult on see väga keeruline protsess, mis langeb täielikult projektijuhi õlule. Üsna lühikese ajaga on vaja luua projektile määratud mitmekesisest töötajate rühmast elujõuline projektiorganism, et muuta lihtsalt inimesed meeskonnaks, kes suudab ühiselt lahendada keerulisi probleeme. Ülesanne on väga raske ja selles artiklis ma kriipsin selle pealispinda ainult motivatsiooni seisukohalt.

Meeskonna moodustamine peaks kestma kogu projekti vältel. Isiklik suhtlus mängib selles suurt rolli. Keeruliste probleemide lahendamiseks on vaja regulaarselt pidada üldkoosolekuid ja kasutada ajurünnakuid. Probleemseid teemasid tuleb võimalusel sundida isiklikul kohtumisel läbi arutada, mitte aga laskuda lõputusse “rämpspostilaadsesse” kirjavahetusse meili teel. Siis tunnevad inimesed üksteist ja mõistavad meeskonnana koos töötamise kasulikkust ja tulemuslikkust. Ja ühised tegevused, läbipaistvad ja arusaadavad, motiveerivad neid paremini töötama.

Mis puudutab meelelahutusliku iseloomuga meeskonnaüritusi, siis need on vajalikud. Kuid need tegevused peavad olema rangelt doseeritud ja seotud teatud sündmustega (projekti algus, projekti suure etapi lõpetamine, kogu projekti edukas lõpetamine jne). Sel juhul tajuvad töötajad seda sündmust kui tasu, kui juhtkonna tähelepanu, kui hinnangut oma teenete kohta. Ja siis järgmisel korral püüavad nad töötada nii, et nad vääriksid sellist üritust.

Kogemuste saamine

Nagu kõik projektitegevused, on projektis osalejate motiveerimine keeruline ja mitme muutujaga protsess. Vahendeid on palju, neid saab kasutada erinevalt, igal juhtumil on omad nüansid. Projektijuht peab koguma selle kogemuse, analüüsima oma õnnestumisi ja ebaõnnestumisi ning kohandama oma motivatsioonipoliitikat. Ja siis on järgmistes projektides töötajate motiveerimine üha edukam.

Järelsõna

Ma ei püüdnud selles artiklis midagi õpetada. See on lihtsalt minu kogemus, see on kolleegidega suhtlemise tulemus. Minu arvates on selle õnnestumiseks väga oluline koostöö projektis osalejatega. Selle alahindamine tähendab projekti ebaõnnestumise riski suurendamist.

Tõenäoliselt olen loetlenud väikese osa motivatsioonivahenditest. Kuid olen neid meetodeid katsetanud ja saan neid hinnata.

Kui kommenteerite seda artiklit oma kogemustest projektimeeskonna motiveerimisel, oleksin ülimalt tänulik.

Vaatamisi: 15 581